روانشناسی مدیریت تغییر

که "چه مقدار تغییر برای تحقق چه درآمدی در کسب و کار مورد نیاز است؟" پاسخ دهند، آنگاه کار برایشان بسیار آسانتر می شد. درکل آنها می توانند سه سطح از تغییر را برای سازمان خود مورد توجه قرار دهند. در اولین سطح، مدیران می توانند شرکت را مستقیماً وادار کنند تا بدون تغییرشیوۀ انجام کارها به درآمد مورد نظر برسد. توضیحی که در این مورد وجود دارد، اختصاص و تمرکز دارائی های نه چندان اصلی و مهم بر کارهای اصلی و مهم شرکت است. در سطح دوم، کارکنان بایستی تا اندازه ای به تنظیم فعالیتهای خود بپردازند یا برای رسیدن به یک حداقل هدف، به تغییراتی در چیدمان فکری موجود خود دست بزنند. بطور مثال شرکتی که با کم شدن شیب مثبت سود خود مواجه است می تواند از کارکنان بخواهد تا روشهای جدیدی برای کاهش هزینه ها پیشنهاد کنند، یا یک شرکتی که پایبند نوآوری است می تواند ارتباطات جدیدی را با دانشگاهها و مراکز آکادمیک برای افزایش ورودی ایده ها به سازمان برقرار کند تا جریان ورود محصولات جدید به بازار تسهیل گردد.

اما اگرتنها راه موجود برای شرکتی که می خواهد اهداف بالاتری از بهبود عملکرد را محقق کند، تغییر بنیادین رفتار کارکنان در سراسر سازمان باشد، آنگاه چه باید کرد؟ تصور کنیم یک شرکت تنها از طریق تغییر مبانی فرهنگی خود بتواند به یک شرایط رقابتی تر برسد بطور مثال رهبر باشد یا پیرو، سلسله مراتبی باشد یا دارای نهادهای تصمیم گیری، متکی به افکار و ایده های درون سازمان باشد یا اینکه به بیرون از سازمان تمرکز کند. از آنجا که فرهنگ مشترک یک سازمان، اگر بخواهیم دقیق بگوئیم، ترکیبی از چیدمان ذهنی مشترک گروهها و افراد آن سازمان است، لذا چنین تغییری در گسترۀ طرز فکر و ذهنیت صدها و هزاران فرد قابل بررسی می باشد. این سطح از تغییر را سطح سوم و عمیق ترین تغییر یعنی "تغییر فرهنگی" می نامیم.

پیوند زدن همۀ یافته های مهم در حوزۀ ارتقاء عملکرد، تأثیر اعجاب برانگیزی بر شیوۀ رفتار کارکنان دارد. در چنین مواردی، مدیران ارشد اجرائی ناگزیر به حوزۀ روانشناسی روی می آورند. اگرچه توفیقاتی در توضیح علت شیوۀ تفکر و رفتار انسان ها حاصل شده است، اما این بینش و بصیرت ها در حوزۀ کسب و کار بسیار ناچیز بوده اند و از جامعیت و گستردگی لازم برخوردار نبوده اند. با اینحال، اخیراً برخی شرکتها تشخیص داده اند که پیوند این یافته های مهم علمی با برنامه های بهبود عملکرد، موجب تغییرات رفتاری قابل توجهی در کارکنان شده است. تغییراتی که ریشه در چیدمان فکری آنان دارد. اجرای برنامه های ترکیبی بهبود عملکرد که تمامی ایده ها ونظرات را شامل شود، می تواند آنچنان گیج کننده و سخت باشد که گوئی هیچ برنامه ای به اجراء در نیامده است. اما در واقع این قبیل برنامه ها شانس بیشتری برای اعمال تغییرات دراز مدت و مؤثّر در روندهای کسب و کار داشته و بدین رو نتایج ماندگارتری را در پی خواهند داشت.

چهار شرط برای تغییر چیدمان فکری

1.      کارکنان تنها در شرایطی چیدمان فکری خود را تغییر می دهند یا حداقل راضی می شوند شیوۀ جدید را امتحان کنند -  که شاهد امتیاز حاصل از این تغییر بوده و با آن موافق باشند.

2.      ساختارهای محیطی (نظیر مثلاً پاداش و سیستم های تشخیص) بایستی با این رفتار جدید هماهنگ باشد و موجب تقویت آن بشود.

3.      کارکنان بایستی دارای مهارت لازم برای انجام کارهای محوّله باشند.

4.      و نهایتاً، آنها بایستی با چشم خود شاهد افراد مورد احترام و توجه (مدل های شخصیتی) در سازمان باشند که فعالانه به این شیوۀ جدید رفتار می کنند.

 هریک از این شرایط مستقلاً قابل بررسی و توسعه است اما با ترکیب و هماهنگ کردن آنها قادر به ایجاد تغییردر نگرش ها و نیز رفتارها در راستای آنچه که می تواند و باید در کار اتفاق بیفتد، خواهیم بود.

هدفی که باید باورش کرد

در سال 1957 روانشناس اجتماعی دانشگاه استانفورد، آقای "لئون فستینگر  نظریه تعارض شناختی را به چاپ رسانید. این نظریه اشاره به شرایط ذهنی ناراحت کننده ای دارد که افراد "باورها" و "اقدامات" خود را در تعارض با یکدیگر می بینند. مروجین دینی منکر خدا می توانند افراطی ترین مثال در این زمینه باشند.

کاربرد این نظریه برای یک سازمان می تواند شرایطی باشد که کارکنان به اهداف کلی اعتقاد داشته و از اینکه رفتار فردی خود را در راستای آن هدف کلی مطابقت می دهند خوشحال و خرسند هستند به راستی اگر به آن هدف کلی اعتقادی نداشته باشند دچار تعارض شناختی خواهند شد. اما افراد برای اینکه از تغییر نگران نباشند و احساس خوبی در مورد آن داشته باشند و با علاقه بدنبال ایجاد این تغییر باشند، باید نقش اقدامات خودشان را در سناریوی توفیق شرکت درک کنند و باور کنند که مشارکت آنان برایشان ارزشمند و سودآور خواهد بود. این کافی نیست که به کارکنان بگوئیم کارها را طور دیگری انجام دهند. کسی که رهبری یک برنامه تغییر را بر عهده می گیرد بایستی زمان بگذارد و سناریو را مرور کند این کار (تغییر) چه فایده ای دارد و این سناریو را برای دیگران و تمامی افراد دست اندرکار پیشبرد این تغییر آنقدر تعریف کند، تا مشارکت آنها در این داستان بلحاظ فردی، برای آنها معنا و مفهوم پیدا کند.

سیستم های تقویت کننده

آقای بی. اف. اسکینِر بخاطر آزمایشهائی که طی دهه های 1920 و 1930 روی موشها انجام می داد از شهرت زیادی برخوردار است. وی متوجه شد می تواند یک موش در یک شبکۀ پیچیده از راههائی که به یک دانۀ ذرت در مرکز آن ختم می شود را با دادن پاداش های درست و بموقع و تنبیه با شوک برقی به هنگام رفتن به مسیر خطا، تعلیم بدهد تا مسیر درست را طی کند.

نظریه های اسکینر در مورد مشروط سازی و تقویت مثبت، توجه روانشناس های علاقمند به شناسائی انگیزه های افراد در سازمان ها را به خود جلب کرد. طراحان سازمانی همگی یکصدا قبول دارند که ساختارهای گزارش دهی، مدیریتی و روندهای عملیاتی، و فرآیندهای اندازه گیری هدف گذاری ها، اندازه گیری عملکرد، و ارائه پاداشهای مالی و غیر مالی -  بایستی هماهنگ با رفتاری باشد که از کارکنان انتظار می رود. زمانی که اهداف شرکت و رفتارهای جدید مورد انتظار از کارکنان با هیچ چیز تقویت نشود، دائمی شدن این رفتارهای جدید، چیزی جز خوش خیالی نخواهد بود. اما اگر مثلاً مدیران اوقات بیشتری را صرف تربیت (کوچینگ) کارکنان جدید کنند اما اثرات این تربیت در کارت امتیاز عملکرد دیده نشود، دیگر کارکنان به خود زحمتی نخواهند داد.

برخی از شاگردان اسکینر معتقد هستند که "چرخه های" تقویت مثبت دارای تأثیر همیشگی و ماندگار هستند: زمانی که این رفتار نهادینه شد می توان آن را به حال خود رها کرد. با اینحال، موشهای اسکینر به مرور زمان از دانه ذرت خسته شدند و بی توجهی  به شوکهای برقی را آغازکردند. ما به تجربه با یک پدیدۀ مشابه که اغلب مانع ماندگاری عملکرد بالا در سازمان ها می شود، آشنا شدیم: تضمینی وجود ندارد که ساختارها و روندهائی که مقدمتاً رفتار جدید را تقویت یا مشروط می کنند، دوام داشته باشند. باید با سه شرط تکمیلی دیگر تغییر چیدمان فکری این روند تغییر را پشتیبانی کنیم.

مهارتهای مورد نیاز برای تغییر

بسیاری از برنامه های تغییر، بدون آموزش شیوۀ تطبیق دستور العمل های کلی با شرایط فردی کارکنان، به آنان شدیداً اصرار می کنند تا کارها را به شیوه ای جدید انجام دهند. شرکت می تواند بطور مثال از آنها بخواهد که "مشتری محور" باشند ، اما اگر در گذشته توجه چندانی به مشتریان نکرده باشد، کارکنان هیچ ایده ای برای ترجمۀ این مفهوم کلی نخواهند داشت و نمی دانند که خروجی موفق و مورد انتظار چگونه خواهد بود.

چگونه می توان بزرگترهای شرکت را به مهارتهای مورد نیاز برای ایجاد تغییرات در شیوۀ انجام کارها، تجهیز کرد؟ اول اینکه به آنها زمان بدهید. آقای دیوید کُلب ؛ متخصص آموزش بزرگسالان در دهۀ 1980، چرخۀ آموزش بزرگسال چهار مرحله ای خود را توسعه داد.کلب ثابت کرد که بزرگسالان تنها با شنیدن دستورات، یاد نمی گیرند؛ آنها را بایستی غرق در اطلاعات جدید کرد، بطور آزمایشی مورد استفاده قرار داد، و با دانش فعلی ایشان یکپارچه کرد. این کار درعمل به مفهوم آن است که همه چیز را نمی توان در یک جلسه آموزش داد. بهتر است موضوعات آموزشی را خرد کرد و در هر مرحله به افراد اجازه داد تا واکنش نشان دهند، آزمایش کنند، و اصول جدید را بکاربگیرند. تغییرات بزرگ را تنها گام به گام و بتدریج می توان ایجاد کرد.

دوم آنکه، مطابق با یافته های روانشناس سازمانی، "کریس آرگریس"، یادگیری  وقتی بهتر محقق می شود که افراد در مورد تجربه های متناسب با شرایط خاص خود صحبت می کنند. این موضوع تا اندازه ای به دلیل آن است که انسان برای دو حوزۀ یادگیری وآموزش از قسمتهای مختلف مغز استفاده می کند.

مدل های رفتاری پایدار

بیشتر تحقیقات بالینی، ایدۀ مدل های رفتاری پایدار را تأئید می کنند. مدل هائی که بنجامین اسپاک، متخصص داروهای کودکان، آنها را به عنوان یک باید در رشد کودکان قلمداد می کند. این مدل ها برای ایجاد تغییر در رفتار بزرگسالان به اندازۀ سه شرط دیگر، اهمیت دارند. درهر سازمان، کارکنان مدل های رفتاری خود را از افراد مهم      می گیرند یعنی کسانی که به نظر آنها دارای موقعیت بوده و صاحب نفوذ می باشند.

افراد در واحدها یا سطوح مختلف سازمانی، مدل های رفتاری مختلفی را بر می گزینند یک شریک بنیانگذار، یا یک نماینده اتحادیه تجاری، یا موفق ترین نیروی فروش. بنابراین برای تغییر پایدار رفتار در یک سازمان، نمی توان تنها به تطابق مدیران ارشد با شیوه های جدید کار بسنده کرد؛ همۀ مدل های رفتاری در هر سطح از سازمان بایستی مطابق با این شیوه ها رفتار کنند.

افرادی که مدل رفتاری هستند، شیوه های مختلفی را برای انجام کارهای خود بر می گزینند، اما ارزش های مهمی که خبر از رفتار آنها دارد، دائمی و پایدار است. در شرکتی که مشوق تصمیم گیری های کارآفرینی در سطوح پائین سازمان است، یک مدیر میانی می تواند تلاش کند و کارکنان تازه کار را تربیت کند تا شیوۀ تعیین یک کسب و کار موفق را فرا بگیرند؛ مدیر میانی دیگر می تواند این کار را تماماً به عهدۀ آنها بگذارد و هردو مدیر می توانند مطابق با اصول کار آفرینی رفتار کنند، اصولی که یک رئیسِ خواستار کسب و کار ماندگارتر که برای هر 50 دلار هزینه، باید توجیهی داشته باشد، به آن علاقمند نخواهد بود. البته سازمانهائی که تلاش می کنند تا سیستم های ارزشی خود را تغییر بدهند، قادر به تحمل تنوع الگوهای رفتاری نخواهند بود. اگر تصمیم گیری در مورد کارآفرینی یک ارزش جدید باشد، هر دوی این مدیران می بایستی تقریباً شبیه به هم عمل کنند تا زیر مجموعه های خود را به تصمیم گیری های پر ریسک و خطر، تشویق کنند.

رفتار در سازمان ها عمیقاً متأثر از مدل های رفتاری و نیز گروههائی است که افراد با آنها شناخته می شوند. بنابراین  فرآیند مدل سازی رفتاری اگر بخواهد پایدار و دارای تأثیرات عمیق باشد، باید مورد تأئید گروهها ئی باشد که این افراد در آن قرار دارند. (بیشتر نوجوانان زیر بیست سال در این مورد حرفهای زیادی برای گفتن دارند) فرض کنیم یک مدیر ارشد مورد احترام همگان در نظر دارد تا یک فرهنگ کمتر بوروکراتیک را ترویج و حتی با درخواست کمتر اطلاعات، آن را با یک رویّه جدید هماهنگ کند. اگر نمایندگان فروش شرکت هر روز ناهار، گله شکایت کنند که "تا بحال هزار دفعه از این حرفها شنیده ایم اما هیچ اتفاقی نیفتاده است آنگاه افراد هیچ فشاری برای تغییر رفتار احساس نخواهند کرد. تغییر بایستی برای گروههای مهم هر سطح از سازمان معنا و مفهوم داشته باشد.

رویکرد  را به عمل تبدیل کنیم

برنامه تغییر در یک بانک  نشان می دهد که چطور این چهار شرط می تواند در راستای تغییر چیدمان فکری و رفتار کارکنان بطور هماهنگ عمل کرده و در نتیجه به ارتقاء عملکرد منجر گردد. با اینکه فعالیتهای بانک را در این چهار شرط دسته بندی کردیم، اما ترتیب آنها بدرستی امکان پذیر نبود. مانند هر برنامه تغییر دیگر، به هم ریختگی و مخاطرات زیادی وجود داشت. با اینحال پایه ریزی برنامه بر این چهار اصل به اثبات رسیده، به مدیران ارشد این اطمینان را می داد تا به موفقیت نهائی برنامه ایمان داشته باشند.

چند سال پیش، این مدیر ارشد توانسته بود کنترل یک بانک اروپائی بزرگ را که بیش از 000/30  پرسنل داشت، بعهده بگیرد. وی برای 4 سال اول، اهداف متعددی را تعیین کرد: دو برابر کردن سود اقتصادی بانک، کاهش نسبت هزینه به درآمد از 56  به 49 درصد، و افزایش رشد سود سالانه از 1 تا 2 درصد به 5 تا 7 درصد. اما کار بانک تقریباً یک کسب و کار کالائی بود. هیچ میان بر"مالی   مهندسی" یا تغییرات خارق العاده عملیاتی وجود نداشت که بتواند یک حاشیه رقابتی برای بانک ایجاد کند. مدیر ارشد اجرائی بانک دریافت که تنها راه رسیدن به این اهداف عملیاتی در گرو ارائه خدمات بهتر و ارزان تر کارکنان بانک به مشتریان می باشد. این به مفهوم تغییر فرهنگی بانک و انتقال از بوروکراسی به یک فدراسیون از کارآفرین ها بود: مدیران بخاطر پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری سریع برای حل مسائل، پاداش می گرفتند.

داستان تغییر

اول، مدیریت ارشد این بینش ها و طرز تلقی ها را به سناریوهائی تبدیل کرد که برای همۀ کارکنان بانک از بالا تا پائین، قابل فهم باشد، و بتواند آنها را متقاعد کند تا مطابق با اصول جدید، تغییر رفتار بدهند. تکنیک اصلی وی  بر برنامه ریزی گفتگو محور، و بهبود با یادگیری دو مرحله ای استوار بود. اول یک سناریو سطح ارشد سازمان تدوین کرد که حاکی از باور وی در مورد موقعیت بانک در آینده بود. وی این داستان را با کمک مدیران اجرائی خود پرورش داد و تعدیل کرد. هر کدام از مدیران، یک بخش از این داستان را متناسب با فعالیت خود درسازمان ، توسعه دادند. بطور مثال مدیر منابع انسانی توضیح می داد که چگونه سیستم را به منظور شناسائی استعدادها و ترسیم راه رشد شغلی کارکنان بهبود خواهد داد. هر یک از مدیران سناریو و داستان را بصورت جداگانه  برای هریک از اعضاء تیم خود تعریف کردند. آنگاه هر کدام از اعضاء تیم بایستی برای خود یک کارت امتیاز عملکرد درست  می کردند که راه دسترسی به این اهداف جدید را نشان می داد. دوباره مدیران و مدیر ارشد برای بازگوئی مطالب بخش های خود جمع شدند تا از یکدیگر در مورد آن  بازخورد تهیه کنند. هر مدیر، نسخۀ اصلاح شدۀ خود را با زیر مجموعه های خود در میان م

/ 0 نظر / 9 بازدید