آیا هوش مصنوعی از شما مدیر یا رهبر بهتری می سازد؟

چابکی ذاتی و هوش مصنوعی هر دو زمانی به ثمر می نشیند که مدیر تجربه کردن را یاد بگیرد

فصلنامه مکنزی : به قلم سام بورتون، جان لاوای و تیفانی وجل

نگاهی به واقعیات زندگی بیندازیم : مدیر اجرائی یک شرکت تولیدی انگلیسی متأثر از لحظات پرتنشی که در هفته اول کاری خود داشت، بسیار عصبانی بود. تمام توجهش به تنش هائی که با تعدادی از افراد تیم های اجرائی اش در جلسات داشت متمرکز شده بود. او بایستی یک تکانی به این تیم ها میداد و افرادی که تحت تأثیر تعارضات قدیمی مأیوس از جنگیدن و تعامل برای حل مسائل شرکت بودند را به تحرک وامیداشت. او همچنین با خود می اندیشید که رویکرد و راه حل فشار و سخت گیری نمیتواند راه حل این موضوع در دراز مدت باشد و ممکن نبود با چنین روشی به این فضای رقابتی که هر روز و هر لحظه اش با تغییرات جدیدی دست و پنجه نرم می کند، فائق آمد.

در چنین شرایطی وی تصمیم گرفت تا خودش را آرام کند و از سرزنش کردن تیم و گروهش دست بردارد. مدیر تازه وارد از خود پرسیدآیا پتانسیل شکستن جوّ و ایجاد یک روحیۀ پر نشاط در شرکت را دارم یا خیر؟ در همین شرایط بود که ذهنش به هوش مصنوعی منعطف گردید.

این مدیر هم مانند بسیاری از مدیران تلاش می کرد تا براسترس ها ، تردیدهای حاصل از پیچیدگی های کار و نیز تغییرات سریع در محیط و بازار کسب و کار، فائق آید.

همه اینها بخشی از یک بستۀ فعالیت در کسب کارهای امروزی است که غالباً با رویکردهای اتو کشیدۀ آکادمیک رایج مورد انتظار بسیاری از تازه مدیران تحصیل کرده متفاوت است.

در مقاله های قبلیleading with inner agility   ( هدایت با چابکی ذاتی) ، در خصوص پنج گامی که ما را از سعی و خطا مبرا و به دور میدارد توضیحاتی داده شد لذا در اینجا میخواهیم به کشمکش ذهنی رهبری  برای تصمیم گیری و کشاکش فیمابین آن پنج گام و یک تکنولوژی جدید یعنی هوش مصنوعی که با نگاه اولیه بسیار پیچیده به نظر میرسد اما در واقع می تواند مرحمی بر زخمهای رهبران باشد، بپردازیم.

بنظر ما این هوش مصنوعی، نسل جدیدی از  ابزارهای تحلیل پیشرفتۀ داده ها است. چابکی ذاتی و هوش مصنوعی ممکن است بنظر رقیب غریبی برای یکدیگر باشند، اما وقتی به حقایق معینی از هوش مصنوعی واقف شویم، آنگاه می توانیم به پتانسیل آن برای هدایت ما به شرایطی روشن و عاری از ابهام، دقیق و خلاق برای تصمیم گیری پی ببریم.

اولین واقعیت در مورد هوش مصنوعی اینستکه ما نمیدانیم در زمان آینده،چه داده هائی مطرح خواهند شد. هوش مصنوعی ذاتاً بخاطر پر کردن خلاً ناآگاهی ما و تجدید نظرهای شدید، موجب افزایش اعتماد ما بدان می شود و همانطور که از "تجربه کردن" یاد می گیریم، شنیدن حرفهای هوش مصنوعی می تواند در پیدا کردن ایده های ناب و یا دیدگاههای دردسرآفرین در مکانهائی غیرقابل انتظار به ما کمک کند.

دومین واقعیت در مورد هوش مصنوعی، قدرت آن در ایجاد فضا و زمان برای تفکر است که اینکار را با فیلتر کردن نشانه ها انجام می دهد. شما در هوش مصنوعی به الگوریتم ها اجازه می دهید تا در گستره ای فراخ از داده ها آزادانه بچرخند و به شما مبتنی بر آنچه که لازم است بدانید و چه موقع باید بدانید، به شما گزارش بدهند.

اجازه دهید دوباره به مدیری که در بالا به آن اشاره کردیم برگردیم تا نمونه ای از این دینامیسم ها را در عمل مورد ارزیابی قرار دهیم. آن مدیر میدانست که محصول اصلی شرکت بایستی بقدری اثربخش توسعه پیدا کند که بتواند با رقبای مهاجم و مصمم در حال ظهور در بازار به رقابت بپردازد. وی بایستی به فوریت هزینه و زمان برای فرآیند توسعه محصول را بدست می آورد. رویکرد استاندارد برای این اقدام کاهش هزینه های ثابت و یا سرمایه گذاری بر روی اتوماسیون بود، اما وی مطمئن نبود که این تصمیم گیری درستی باشد زیرا شرکت هنوز زیر بار هزینه های فلج کنندۀ برخی اقدامات کاهش هزینه قرار داشت.

اینها همه در کنار مشغلۀ ذهنی راجع به برخی از مدیران دردسرساز که اطلاعات غیر قابل اتکائی را ارائه میدادند یک فضای آزاردهنده را بوجود آورده بودند. نیاز به اقدام و دوری از انفعال، بعلاوه بصیرتی خلاقانه موجب گردید تا علاقۀ این مدیر به هوش مصنوعی برای تحلیل پیشرفته از داده ها جلب شود. چند روز بعد او با افراد تیم کارشناسی تحلیل داده ها دو سئوال کلی و باز را مطرح کرد:

ü     علل ناکارآئی طراحی و توسعۀ محصول در شرکت ما چیست؟

ü     فرصتهای بهبود عملکرد این حوزه چیست و در کجاست؟

تیم هوش مصنوعی الگوریتم ها را مبتنی بر منابع متنوع و گسترده ای نظیر مدیریت چرخۀ عمر پروژه، مستندات طراحی و تولید بهترین محصولات، داده های مرتبط با امور مالی و منابع انسانی، تأمین کنندگان و پیمانکاران دوم، وداده های ارتباطاتی، تنظیم کرد. الگوهای نا مشهود در شبکه های ارتباطاتی کار را به تحلیلی مشروح از تعاملات بین دو بخش سازمانی مهم یعنی طراحی و مهندسی هدایت کرد. تیم هوش مصنوعی با استفاده از داده های ترکیبی که ارتباطات فردی را شناسائی نمی کرد، تعداد زیادی از ایمیل ها ارسالی پس از جلسات و یا بین واحدهای سازمانی ، میزان استفاده ازگفتگوها و متون موجود در تالارهای گفتگوی سازمانی، و میزان واکنش به مناسبتها را مورد بررسی قرار داد که الگوریتم ها با کشفی مهم و هشدار دهنده روبرو شدند: این دو واحد سازمانی (طراحی و مهندسی) بسختی با یکدیگر تعامل داشتند.

در واقع این دو واحد سازمانی در یک فرآیند استاتیک و غیر پویا قرار داشتند: طراحان مدلی را اایجاد می کردند، مهندسین آنها را ارزیابی و بر روی آن توضیحاتی می دادند، طراحان در طراحی مدل تجدید نظر می کردند و این چرخه همینطور ادامه پیدا می کرد. هر کدام از این واحدها به تنهائی و فقط در حوزۀ خودشان فکر و عمل می کردند. تیم تحلیل داده ها یک واقعیت مهم دیگر را هم به مدیر ارائه دادند : داده های ارتباطاتی و داده های مرتبط با محصول در پنج سال گذشته، بوضوح شواهدی را نشان می دهند که همکاری ضعیف این دو واحد سازمانی موجب واکنش کند به بازار و افزایش هزینه ها شده است.

پرسش اصلی مدیر یعنی "چگونه خلاقیت مان را بهبود دهیم؟"، با تبعیت از نتایج تیم هوش مصنوعی به عنوان یک رویکرد و نه یک هدف، به پرسشی با ماهیت منابع انسانی سازمان مبدل گردید: "ما چگونه و چرا به عنوان یک تیم کار می کنیم؟" مدیر بر اساس این یافتۀ مهم و جدید، سرپرستان واحدهای مهندسی و طراحی را ملزم به ایجاد یک تیم تلفیقی (گروه کاری) کرد تا همکاری های این دو بخش متحول گردد.

همکاری با بخش تحقیقاتی (هوش مصنوعی) سازمان موجب شد تا 10 درصد زمان واکنش به بازار کاهش یافته و یازده درصد در هزینه ها صرفه جوئی به عمل آید. البته مدیر در همینجا هم توقف نکرد وی همچنین با استفاده از تجربه تیم اجرائی برای توسعه و بهبود نوعی جدید از چابکی بهره برد. اکنون تیمی که از کار افتاده بود تمام تلاش خود را بکار می گرفت تا مبانی اعتماد و شنیدن حقیقت را در سازمان بنا نهد. کنترلهای دائمی ورودی ها به آنها کمک می کرد تا پرسشهای جدیدی را طرح و تدوین کنند و با دعوت از نظرهای مخالف و پرسش از خود که "ما مشغول حل چه مسئله ای هستیم؟" تیم هوش مصنوعی روز به روز آمادۀ رویارویئ با چالشهای  غامض تر می شود.

به تجربه ثابت شده است که هوش مصنوعی می تواند کمک بسیار بزرگی برای رهبرانی باشد که تلاش می کنند رویکردهای چابک و خلاقانه ای برای تحولات سازمانی داشته باشند. زمانی که یک مدیرارشد هوش مصنوعی را در سازمان برای سخت ترین و چالش برانگیزترین استراتژی ها بکار می گیرد، بایستی بر همان دسته از اقداماتی اتکا کند که چابکی ذاتی و شخصی خویش را پرورش داده است.

یک مدیر با فرستادن تیم هوش مصنوعی به آغوش انبوهی از ابهامات، بدون آنکه از قبل در مورد نتایج آن تصمیم گرفته باشد موجب می گردد تا کشفیاتی اصیل، غیرمنتظره، و ایده هائی نو به بار بنشیند. این روشی است برای آزمون و نهایتاً تغییر دادن و کندن از باورها و پیش داوری های قدیمی در مورد سازمان و تجدید بنای چارچوبه ها و راه حل هائی جدید حل مسائل شرکت. بهترین نکته در مورد راه حل های هوش مصنوعی اینستکه این راه حل ها قابل آزمون هستند. هوش مصنوعی بازخوردی را ارائه میدهد تا موجب گردد مدیر به فکر فرو رود و مانند یک دانشمند در آزمایشگاه برای تحول و بهبود عملکرد سازمان به آزمایش بپردازد.

به عبارت دیگر فایدۀ اصلی هوش مصنوعی در آن است که مدیر بتواند پرسشی جامع مبتنی بر رشدی معنی دار در شرکت را مطرح کند. 


/ 0 نظر / 71 بازدید