شاید برنامۀ استراتژی شما اصلا استراتژیک یا حتی برنامه نباشد

توسط گراهام کنی،مدیر شرکت مشاوره استراتژیک فاکتورزسیدنی، متخصص برنامه ریزی استراتژیک و اندازه گیری اثربخشی عملیاتی. این شرکت بر توسعه آتی ملت ها متمرکز است.

همیشه این داستان تکرار میشود و عده ای از مدیران طی یکی دوروز ازسال را گرد هم می آیند و یک"برنامه استراتژیک" تنظیم می کنند که تا سال بعد خاک می خورد. پرسش این است که آیا آنها واقعاً یک برنامه مبتنی بر استراتژی تدوین و ایجاد می کنند؟!

من در سمینارهای عمومی که برای برنامه ریزی استراتژیک برگزار می کنم ابتدا مدیران ارشد اجرائی تا مدیران میانی سازمان ها را در بین حضار شناسائی و تفکیک می کنم. سپس از آنها می خواهم تا یک نمونه از برنامه استراتژیک را بر روی کاغذ بنویسند. آنها ابتدا کنجکاوانه به من نگاه می کنند واعتراض می کنند که این کار سختی است. من هم با آنها موافقت می کنم و تأئید می کنم که این پرسش واقعاً سختی است اما از آنها می خواهم که ادامه بدهند.

نتیجه ای که بدست می آید همیشه تعجب برانگیز است. در اینجا به تعدادی از پاسخهائی که در سمینارهای اخیرم دریافت کرده ام اشاره می کنم:

·        راه اندازی یک خدمت جدید

·        بررسی مجدد تناسب سازمان با کسب و کار بازنشستگی

·        فعالیتها: بازاریابی محصولات از طریق کانالهای مناسب

·        اهداف: کسب یکصد میلیون دلار درآمد خالص و البته توضیحات بسیاری در مورد فرآیند برنامه ریزی محصول ازابتدا تا انتها و ارزش افزوده برای ذینفعان کسب و کار

دوستان با عرض پوزش هیچکدام از اینها پاسخها "استراتژیک" نیست. متاسفانه زمانی که گروه مدیران در خصوص "استراتژی" صحبت می کنند، آنها اغلب در مورد مفهوم این واژه دچار سردرگمی می شوند. علت این سردرگمی چیست؟ مسئله از خود این واژه آغاز می شود – مفهومی که در حوزۀ مدیران بدرستی درک نشده و تفهیم نگردیده است.

مهمترین اخلال مفهومی بین "هدف" و "استراتژی" و "اقدام" بوقوع می پیوندد که البته گاهی در برنامه های استراتژیک تدوین شده نیز به چشم می خورد. من به حاضرین در سمینار تأکید می کنم که اگراین موضوع را تا پایان سمینارفراموش نکنند و مد نظر داشته باشند آنگاه به درک خوبی از منظورمن خواهند رسید.

بواقع"هدف" چیزی است که ما برای تحقق آن کوشش و تلاش می کنیم یعنی نشانه وعلامتی برای میزان موفقیت سازمان اما در سر دیگر طیف "اقدام" وجود دارد که در سطح فردی به اجراء در می آید – سطحی که مدیران هر روز می بایستی به منصۀ ظهور برسانند. بنابراین زمانی که آنها به استراتژی می اندیشند طبعاً برآنچه که انجام می دهند متمرکز می شوند که پر واضح است این نمی تواند "استراتژی" باشد لذا "استراتژی" در جائی بین این دو و در سطح سازمانی اتفاق می افتد که مدیران مبتنی بر ماهیت اجرائی شغلی خود قادر به "احساس" آن نخواهند بود.

این یک موضوع انتزاعی است که مدیران ارشد در اینجا دارای مزیت هستند زیرا تنها آنها هستند که می توانند یک دید کلی از سازمان داشته باشند.

به یاد داشته باشیم که کلید استراتژی در"موقعیت گذاری" یک کسب و کار در مقایسه با دیگر کسب و کارها است – مانند جنرال موتورز در برابر فورد و تویوتا. اما "موقعیت گذاری" چیست؟ "موقعیت گذاری" به مفهوم ایجاد تصورو احساس از شرکت مبتنی برعوامل استراتژیک متناسب با هر گروه اصلی از ذینفعان (کارکنان، مشتریان، تأمین کنندگان، سهامداران و جامعه) می باشد.

یک سازمان بخشی از یک سیستم متشکل از تعاملات بین خودش با گروههای اصلی از ذینفعان مانند مشتریان، کارکنان، تأمین کنندگان، سهامداران و جامعه است. سازمان ها البته در جزئیات این تعریف بسته به پیچیدگی های صنعتی که در آن فعالیت می کنند، با یکدیگر تمایزدارند.

کار یک برنامه ریزی استراتژیک، تولید موقعیت مبتنی بر این عوامل است که تولید ارزش برای ذینفعان اصلی سازمان می کند تا راه را برای تحقق اهداف سازمان هموار کند. اجازه دهید به فهرستی برگردیم که از سمینارهای اخیرم ارائه کردم مثلاً" تحقق یکصد میلیون دلار درآمد خالص"، که این یک هدف است و نه یک استراتژی. یک استراتژی در خدمت یک هدف است و این خدمت را از طریق ایجاد یک موقعیت مبتنی بر عوامل مناسب استراتژیکی – در این مورد برای مشتریان – فراهم می آورد.

فرض کنیم تیم برنامه ریزی استراتژیک، " قیمت" را به عنوان یک عامل استراتژیکی شناسائی کرده باشد. در اینصورت اجازه دهید کسب و کار"Dan Murphy" بزرگترین خرده فروشی نوشابه در استرالیا را مورد ارزیابی قرار دهیم. این شرکت خود را مبتنی بر"ارزان ترین قیمت نوشابه که مشتری امکان ندارد قیمت پائین تر از آن پیدا کند" موقعیت گذاری کرده است. حال اجازه دهید ببینیم تویوتا خود را چگونه موقعیت گذاری کرده است. تویوتا عامل استراتژیک مناسب برای تحقق هدف مشابه برای مشتریان را مبتنی بر "امنیت" انتخاب کرده است. با مروری براقدامات تویوتا می توانیم تلاش این شرکت را برکسب موقعیت :"امنیت مهمترین مسئله ماست واتوموبیل های ما پیشرفته ترین، قابل اعتمادترین و امن ترین اتوموبیلهای جاده می باشند"، شاهد باشیم.

اکنون تیم برنامه ریزی استراتژیک به منظور اطمینان از به اجراء در آوردن برنامه ، بایستی برخی اقدامات پروژه ای را منظور نماید. مکدونالد زمانی که برای "غذای سنتی با تأکید بر سالاد و حق انتخاب مشتریان برای طراحی همبرگرهای شان،آفر های ویژه دوره ای به منظور افزایش علاقۀ مشتری" موقعیت گذاری میکرد، مجبور شد از این روش استفاده کند. لذا می توان اقداماتی در سطوح بالای سازمان نظیر: طراحی برنامه آموزشی برای کلیۀ کارکنان جهت تولید سفارشی همبرگر برای مشتری را شاهد بود.

اگر برکل فرآیند نظارت داشته باشیم می توان شاهد درگیرشدن موضوع با طراحی سیستم هم بود. هر گروه مهم از ذینفعان بنوبت خود درگیر چیزی می شدند که همان خواست (هدف) سازمان بود و نیزچیزهائی (عوامل استراتژیکی) که ذینفعان اصلی نظیر مشتریان خواستار آن بودند مثل قیمت و خدمات مشتریان. تیم برنامه ریزی استراتژیک آنگاه بایستی در خصوص موقعیت سازمان برای این عوامل (استراتژی) تصمیم گیری می کرد. البته این مطلب موکول به تحقیقات از مشتریان بود. با انجام این کار از هر یک از ذینفعان اصلی، گام بعدی اطمینان پیدا کردن از یکنواخت بودن و هماهنگ بودن این عوامل داشت یعنی تناسب بین روابط کارکنان و روابط مشتریان، روابط مشتریان و روابط تأمین کنندگان و ... یعنی" طراحی سیستم".

سالها تجربه من از کار با شرکتها حاکی از این است که تیم های اجرائی در رویکرد به برنامه ریزی استراتژیک در مرحلۀ "طراحی سیستم" با شکست مواجه می شوند.  علت اصلی این موضوع آن است که مدیران عضو این تیم ها رویکردشان به کار از منظر وظائف مدیریتی است مثلا از منظر عملیات مالی، منابع انسانی ویا بازاریابی. در نتیجه آنها زمانی که در مورد"استراتژی" فکر می کنند در واقع در مورد"اقدام" می اندیشند. بکارگرفتن رویکرد ذینفعان برای برنامه ریزی استراتژیک بایستی شامل ارتقاء طرز تفکر مدیران از سطح عملیاتی به سطح سازمانی باشد.

به یاد داشته باشیم برنامه ریزی استراتژیک یک سفر است و نه یک پروژه. برنامه نیازمند تداوم و تنظیم است.آری می توان کار را با یک گردهمآئی دو روزه آغاز کرد و البته هرگزآن را به پایان نرساند.


/ 0 نظر / 30 بازدید