محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
رفتار شناسی مدیران نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ٢۱ اسفند ۱۳۸٦

رفتار شناسی مدیران           

      (ویژه مشاغل متو سط و کوچک) 

در تعریفی کلاسیک از "مدیریت"، آن را "فراگرد به کارگیری موثر و کار آمد منابع (مادی و انسانی ) بر مبنای یک نطام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی، سازماندهی ، بسیج منابع و امکانات ، هدایت و کنترل عملیات، برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می گیرد" بیان کرده اند. در دیگر تعاریف از این مفهوم آن را به علم (دانستن) و هنر(توانستن) منتسب نموده اند.در یک تقسیم بندی قراردادی نیز سه سطح برای مدیریت قائل گردیده اند:مدیریت عملیاتی، میانی، و استراتژیک یا راهبردی که البته مدیران هر یک از این سطوح دارای ویژگی های رفتاری، دغدغه های فکری، و حساسیت های مخصوص به خود می باشند. در اینجا شرح کوتاهی در مورد هز یک از این سطوح مدیریتی ارائه می گردد: 

·       مدیران عملیاتی به دنبال رتق و فتق و انجام امور جاری سازمان می باشند. افرادی پر مشغله،با تحرک بالا و برنامه ریزی های کوتاه مدت، سازماندهی های مرحله ای، بسیج منابع و امکانات حسب مورد، هدایت و کنترل ساعت به ساعت و یا حتر دقیقه به دقیقه. این مدیران به تحقق اهدافی که سازمان برایشان تعیین نموده است می اندیشند مثلا" یک مدیر عملیاتی در حوزه وطیفه ای تولید، به ساخت و اجرای سفارشاتی که تعیین گردیده است می اندیشد و یک مدیر عملیاتی در حوزه فروش به تحقق هر چه روان تر و سریع تر مراحل فروش فکر می کند. امور اجرائی سازمان در هر یک از حوزه های وظیفه ای ، به عهده این دسته از مدیران است.

·       مدیران میانی  در پی تبدیل داده های حاصل از عملیات سازمان به اطلاعات مفید و قابل تفسیر برای مدیران راهبردی یا استراتژیک می باشند. اوقات این مدیران بیشتر صرف تشکیل جلسات، تکمیل اطلاعات، و انجام مذاکرات می گردد. فعالیت این دسته از مدیران را می توان همانند پلی بین مدیران عملیاتی و مدیران راهبردی تصور کرد که نقش آداپتور دو سویه را در یک مدار ایفا می نمایند. تبدیل استراتژی ها به اقدامات عملیاتی و اعلام به مدیران عملیاتی، یا تعریف نتایج اجرائی به زبان راهبردی و تهیه گزارشات و نمودارها برای مدیران راهبردی ، از متمایزترین ویژگی های این گروه از مدیران است.

·       مدیران استراتژیک یا راهبردی علیرغم عدم نیاز چندان به اطلاعات فنی کسب و کاری که به آن اشتغال دارند، از خبرگی ، لیاقت، و شایستگی در تعیین عوامل کلیدی موفقیت (CSF) صنعت و نیز حساس بودن به آن برخوردارند. فرصتها و تهدیدها و همچنین نقاط قوت و ضعف صنعت به صورت کلان و در گزارشهائی شماتیک، مورد توجه و علاقه آنان بوده و نگران پاسخگوئی به سئوالاتی از قبیل چگونه بهره وری را افزایش دهیم؟ عمر کدام محصولات روبه پایان است؟ به کدام بازارها رسوخ کنیم؟ جایگاه خود را در برابر رقبا چگونه حفظ کرده و یا بهبود دهیم و ... می باشند. کوچکتر شدن سازمانها و مشاغل و پیچیده تر شدن رفتار مدیران دو عامل است که بایکدیگر تناسبی مستقیم را بر قرار می نمایند. به عبارت ساده تر، رفتار مدیران در سازمانهای بزرگ، همانطور که در بالا اشاره شد به صورت قراردادی و سنتی قابل تبیین می باشد ولی رفتار و اقدامات آنان در سازمانهای کوچک ترکیبی از رفتارهای مدیران راهبردی، میانی، و عملیاتی است. فشردگی و غلظت این ترکیب با بزرگی  سازمانها یک تناسب معکوس را برقرار می نماید و مقدار عناصر این ترکیب نیز متاثر از مجموعه عوامل برون سازمانی، درون سازمانی، و ویژگی های فردی مدیر است که همگی در نوع رفتار، عملکرد،و تصمیم گیری های وی ، مشهود می گردد.مدیران بنگاههای اقتصادی کوچک، گاهی به تنهائی مسئولیت هر سه سطح از مدیریت را عهده دار می باشند و این موضوع موجب کاهش کیفیت مدیریت سازمان و کوتاهی عمر مفید مدیر می گردد. این کاهش کیفیت در حوزه هائی که مدیران ارشد سازمانها و مشاغل کوچک به دلایل مختلف (شناختی، کمبود منابع، و ...) ار آن غفلت می ورزند، بیشتر نمایان می گردد. به طور مثال اگر مدیر ارشد یک بنگاه اقتصادی از امکانات عملیاتی و فنی بیشتری برخوردار باشد ، طبعا" در راهبرد مجموعه نیاز به معاونت و مشاورت داشته زیرا که از پاسخگوئی به سئوالات استراتژیک نظیر چگونگی بقاء و توسعه سازمان خود ممکن است باز بماند (یکی از دلایل کوتاهی عمر اکثر مشاغل کوچک). یا بر عکس ، اگر مدیر نامبرده در حوزه راهبردی صنعت خود دارای تمکن باشد، بایستی برای حوزه های عملیاتی و میانی سازمان نیز تمهیداتی را بیاندیشد. این موضوع و پیچیدگی ترکیب آن می تواند مبنای منطقی رفتار و تصمیم گیری مدیران سازمان ها قرار گیرد.به واقع تامین کاستی های یک مجموعه اقتصادی در حوزه منابع انسانی و سطوح مدیریت را می توان از مبرم ترین نیازهای سازمانی به حساب آورد. شیوه این تامین نیاز خود مقوله قابل توجهی است که از حوصله این نوشتار خارج است. اما برونسپاری (Outsourcing) را می توان به عنوان گزینه ای قابل تامل مدنظر قرار داد.بدیهی است که برونسپاری درسطح وظائف عملیاتی برای کلیه دست اندر کاران فعالیت های اقتصادی و کسب و کارها قابل هضم و توجیه است. اما آیا می توان تصور نمود که اینگونه فعالیتها در سطوح بالای سازمانها (مدیریت راهبردی ) نیز روزی برونسپاری گردد و پیمانکارانی برای این منظور به کار گمارده شوند!؟ البته شرکتهای بزرگ غالبا" مدیران ارشد (مدیر عامل و رئیس یا حتی اعضاء هیئت مدیره ) را از بیرون (افرادی به غیر از شرکاء و صاحبان سهام)  استخدام می نمایند که تا اندازه ای پاسخ به سئوال فوق را آسان می کند. با اینحال صاحبان مشاغل کوچک علیرغم نیازی که در بالا توضیح داده شد، حتی به استخدام مشاور در این حوزه ها نیز کمتر می اندیشند. این موضوع تا اندازه ای ناشی از ماهیت و ساختار سازمانهای کوچک است، توضیح اینکه یکی از شاخص های اندازه گیری مشاغل ، تعداد کارکنان است ولی اداره بنگاه اقتصادی توسط خود مالک آن نیز، از دیگر سنجه های تشخیص مشاغل کوچک می باشد. به بیانی دیگر صاحبان و شرکاء سازمانهای کوچک علیرغم هیچگونه ممنوعیت قانونی برای برونسپاری وظائف سطوح بالای سازمان خود، اصولا" خود (با آنچه در توان دارند)مدیریت مجموعه را عهده دار می گردند. شاید این بدانعلت است که مشاغل کوچک حسب شرایط خود به سرمایه گذاری زودبازده و کوتاه مدت (عملیاتی)، می اندیشند تا اقدامات راهبردی و استراتزیک، که البته این رفتار چیزی از اهمیت جبران کاستی های اشاره شده را کاهش نمی دهد.البته شرایط متحول و بی ثبات محیطی و منابع محدود (علمی و مالی ) اینگونه سازمانهای کوچک، در نحوه تصمیم گیری ورفتار آنان بی اثر نیست. با اینحال هیچیک از این موارد نمی تواند حساسیت و اهمیت تفکر استراتژیک و راهبردی در یک بنگاه اقتصادی (حتی کوچک) که بیشتر در حوزه منابع انسانی و مقدمتا" در سطوح مدیریت اشاعه و گسترش پیدا می کند را تحت الشعاع قرار دهد.عدم تشخیص اولویت ها برای سرمایه گذاری یا هزینه کردن، نتایجی جز هدر دادن منابع (انسانی و مالی) در پی نخواهد داشت که سازمانهای فاقد ابزارهای اندازه گیری، حتی از نتیجه این موضوع نیز بی اطلاع و غافل خواهند ماند.

شماره تماس : ۰۹۱۲۱۲۶۹۳۸۲

[1] فراگرد:تغییر به سمت هدف
  نظرات ()
دوستان من فوروم مشاوران انجمن جهانی بازاریابی حسی استخدام حرفه ای DR. Heinz روز نوشته های برویز درگی بازاریابی حسی - میدانی مدیریت ارتباط مشتری آقای سعید میرواحدی وبلاگ آقای بیابانی دکتر احمد روستا چهارراه تبليغات سیگما گروپ اقتصاد آنلاین رفتار سازمانی پرتال زیگور طراح قالب