محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
ماتریس تعیین موقعیت بهینۀ عملکرد استراتژیک (OSPP) نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۳٠ آبان ۱۳٩۱

تهیه کنندگان این مقاله :

1-    دانیل کیپلی

2-   آلفرد اُ. لوئیس

3-  جائو لیانگ جنگ

از دانشگاههای آزوسا پاسیفیک کالیفرنیا و هملاین سنت پائول درآمریکا

ترجمۀ
فارسی این مقاله را به تمامی علاقمندان به استراتژی و دانش پژوهان عرصۀ کسب و کار تقدیم می کنم

جداول در اینجا نمایش داده نشده اند، علاقمندان به این جداول جمع آوری داده ها، می توانند با اینجانب در تماس باشند

خلاصه

مدیران ارشد کسب و کارها، در محیط اقتصادی متحول ، پیچیده، و پرمخاطرۀ کنونی جهان، نیازمند یک چارچوب تحلیلی ساختارمند، پایدار، و جامع در مورد "وضعیت استراتژیک کسب و کار" خویش می باشند. ابزارهای نوین ارزیابی، نظیر ماتریس عارضه یابی استراتژیک اچ. ایگور آنسوف، مقدمتاً بر شناسائی و توسعۀ پتانسیل عملکرد استراتژیک شرکت از طریق تحلیل میزان آشفتگی محیط صنعت به نسبت توان تهاجمی بودن استراتژی ها و قدرت پاسخگوئی و واکنش شرکت به تغییرات، پایه گذاری شده است. دیگر تکنیکهای مدل پردازی نظیر استراتژی های ژنریک پورتر، SWOT، و Resource Based View ، همگی روشهای مفیدی در فرآیند برنامه ریزی به حساب می آیند. آنها همگی پیچیده و نیازمند دیدگاههای گوناگون مدیریتی می باشند.

 طی دو دهۀ گذشته تلاشهای بسیاری به منظور طبقه بندی جامع جایگاه رقابتی سازمان در آینده، صورت گرفته است. بیشتر این طرح ها با استفاده از ماتریس های مختلف تلاش کرده اند تا به تعیین جایگاه کسب و کار در صنعت و بین رقبا بپردازند که از آنجمله  می توان از ماتریس گروه مشاورین بوستون نام برد. بعدها ماتریس جنرال الکتریک مکنزی تلاش کرد تا این تیپولوژی را با توسعۀ آن به یک ماتریس 9 خانه ای، برای درک عمیق تر مدیران از جایگاه سازمان، راحت تر کند......


این هر دو نوع ارزیابی (آنسوف و دیگر ماتریس های موقعیت یاب شرکتی)، از ابزارهای فوق العاده ارزشمندی برای شرکتها به حساب می آیند. با اینحال هنوز می توان این ایراد را طرح کرد که چنین تحلیل های موقعیت یابی به تنهائی نشانگر یک نقطۀ کور در مدل سازی پتانسیل آتی عملکرد استراتژیک شرکتها، می باشد چون هیچکدام تعامل با دیگری را مورد توجه قرار نمی دهد.

این مقاله به مبانی نظری موضوع پرداخته و رویکرد متفاوتی به نسبت متدولوژی های پیشین ارائه می دهد. این مقاله اگرچه نظری و مفهومی  است اما در پی ارائۀ یک مدل جامع، مرکب از روش عارضه یابی استراتژیک آنسوف و آیتم هائی از ماتریس های عملکرد می باشد تا برای مدیران توانائی ارزشمندی را در ارزیابی موقعیت عملکرد فعلی و آتی شرکت فراهم آورد.

 پیشگفتار

تا کنون مطالعه و تحقیق بسیار ناچیزی در زمینۀ تحلیل فرآیند تصمیم گیری استراتژیک به عمل آمده است. برنامه ریزی استراتژیک تنها یک راه حل عمومی و جهانی برای کسب و کارها به حساب نمی آید بلکه یک مجموعه مفاهیم، فرآیند، ابزار، و کارهائی است که به منظور یاری رساندن به سازمان ها برای تعیین اینکه کجا هستند و برای رسیدن به اهدافشان بهتر است چه اقداماتی را چرا و چگونه انجام دهند، تدوین می شوند(برایسان 2004).

مینتزبرگ و لامپل 1999 ، اظهار می دارند که ویژگی به تصمیم گیری منجر شدن یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک "رسمی" عبارت است از اینکه آن "فرآیند صرفاً تئوریک نبوده بلکه دارای قالب ، قابل تفکیک به گامهای مجزا، و قابل تبدیل شدن به فهرستهای بازبینی، و قابل پشتیبانی با تکنیکها باشد".

بطور سنتی، قالب فکری تاریخی و رویکرد شهودی رایج مدیران به موضوع شامل سه مرحلۀ تعیین اهداف، تدوین استراتژی ها، و بکارگیری راه حل های ممکن بوده است(آکر 1970،آلیسون 1970، بوئر 1970، کارتر 1971، سایرت و مارچ 1963، مینتزبرگ، ریزینگهانی، و تئورت 1976، ویته 1972).

تعدادی رویکردهای استاندارد برای طراحی سیستمهای برنامه ریزی استراتژیک توسط آکوف 1970، گرانت و کینگ 1982، آندروز 1971؛ و آنسوف 1971 و 1984؛ پورتر 1980؛ برایسان 2004؛کوهن، آیمیکه، و هایکیلا 2008؛ مولگان 2009؛ و نی ون 2008، مطرح گردیده است. بااینحال این مدل ها به هنگامی که درگیر متغیرهای مهم چندگانه در تصمیم گیری می شویم، کارآئی و فایده شان برای تصمیم گیری را از دست می دهند.

البته این روش سه گام فرآیند تصمیم گیری استراتژیک، هنوز در ادبیات استراتژیک از جایگاه مهمی برخوردار است. این اهمیت از آنجاست که چنین روشی می تواند به قالب ریزی تصمیم های بنیادی و مهمی برای تعیین شرایط آتی و استراتژی بهینه یک شرکت و همچنین اثر گذاری بر بسیاری از دیدگاهها و عملکردهای شرکت نظیر مسیر و جهت آینده، شیوۀ اداره، و ساختار آن بیانجامد.

با اینحال این فرآیند از بررسی ارتباطات درونی متغیرهای استراتژیک اثر گذار بر تصمیم گیری نظیر چشم انداز و بودجۀ استراتژیک با جایگاه واقعی شرکت در آیندۀ صنعت و در بین رقبا، ناتوان می باشد.

مطالعات و تحقیقات موجود از الزام یکپارچه سازی عناصر استاندارد برنامه ریزی استراتژیک، محیط خارجی، و نمایۀ انتخاب استراتژیک در مدل های فرآیند تصمیم گیری استراتژیک پشتیبانی می کند(بورجوایز 1984؛آیزنهارت و زباراکی 1992؛ گلیستر 2008؛ هربینیاک، جویس، و اسنو 1988).

این مقاله یک مدل تحقیقاتی رایانه محور از تصمیم گیری استراتژیک را تعریف می کند که طی 45 سال در کسب و کارها مورد استفاده قرار گرفته است. چهار متغیر استراتژیک متمایز مورد اندازه گیری قرار گرفته و همبستگی بین هر متغیر بر روی ماتریس جاگذاری گردیده است. سپس ارتباط بین متغیرها مورد مطالعه قرار گرفته و کاربردهای آنها برای بهینه سازی عملکرد شرکت به بررسی گذاشته شده است. ماتریس "تعیین موقعیت بهینۀ عملکرد استراتژیک" (OSPP) به منظور ارائۀ داده های قابل اندازه گیری و معین از ابعاد مختلف شرکت که نیازمند منابع بیشتری برای بهبود موقعیت استراتژیک آن می باشد، طراحی شده است. بدینترتیب OSPP یک ابزار تحلیل استراتژیک توصیفی و نیز نمایشی می باشد.

تاریخچه

اچ. ایگور آنسوف در سال 1987 یک برنامۀ رایانه ای تعاملی برای مدیریت استراتژیک ایجاد کرد که هدف آن  یکپارچه سازی قدرت تحلیلی یک رایانه با راه حل یابی مبتنی بر سعی و خطای تجربی مدیران ارشد بود. این برنامه که موسوم به ANSPAN-A  بود، تلاش داشت تا  نیاز فزایندۀ مدیران به مشاورۀ استراتژیک را مرتفع سازد -  تغییر روندی که شرکتها را از وابستگی به یک مشاور خارجی بسمت ایجاد یک توانمندی تحلیل استراتژیک در درون شرکت سوق می داد و دیدگاههای  مدیران مسئول پیاده
سازی استراتژی را هم مورد توجه قرار می داد(آنسوف 1986).

برنامۀ ANSPLAN-A  به عنوان یک ابزار جامع، پیچیده، دارای توان محاسباتی بالا، و حساس به محدودیتهای زمانی مدیران ارشد طراحی شده بود که آنها را از کارشناس استراتژی شدن بی نیاز می ساخت. این برنامه سعی داشت تا خیلی ساده و راحت باشد و تنها از مدیران می خواست تا پرسشهای یک فهرست در مورد توانمندی های استراتژیک و توانائی های شرکت و همچنین تخمین در مورد شرایط رقابتی آن در آینده و احتمال تحقق برخی پتانسیل ها را پاسخ بدهند.

متغیرهای این برنامه مبتنی بر تجربیات به اثبات رسیدۀ  پارادیم موفقیت استراتژیک(Strategic Success Paradigm) (آنسوف و همکاران، 1993) بود  که برای شرایط محیطی آشفته و نیز با ثبات یا قابل پیش بینی، اعتبار داشت. آنسوف 1965، در تعریف یک محیط آشفته به ویژگی های زیر اشاره می کند:

  • پیش بینی رشد اگرچه غیر ممکن نیست اما بسیار مشکل است.
  • استراتژی های استاندارد و قراردادی، دیگر موفق نیستند.
  • سودآوری و رشد به همراه هم ممکن نیست.
  • آینده بسیار نا مطمئن و نامعلوم است.
  • شرایط کاملاً بهت آور و تعجب بر انگیز است.

منطق ANSPLAN-A با استفاده از چهار حوزۀ جمع آوری داده ها به اجراء در می آمد:

حوزۀ اول: تمرکز بر  عملیات جاری شرکت و پیش بینی های موجود در حوزۀ کسب و کار استراتژیک (SBA). در طول این تحلیل، عملکرد گذشته و حال و همچنین محصولات و استراتژی ها در ارتباط با تهدیدات ، فرصتها، رشد، و توقع از سودآوری SBA مورد بررسی قرار می گیرد.

حوزۀ دوم : در این حوزه، وضعیت عملکرد SBA  اگر به استراتژی فعلی ادامه دهد مورد بررسی قرار می گیرد و برای این کار طیفی از تردیدها و ابهام ها از خوشبینانه ترین تا بدبینانه ترین احتمالات مورد استفاده قرار می گیرد.

حوزۀ سوم: در اینجا حوزه های قبلی را ترکیب و به نقطۀ تصمیم گیری بین پایبند ماندن به استراتژی های جاری و یا بکاربردن گاه و بیگاه آن استراتژی ها در آینده می رسیم. در این مرحله، نرم افزار، مدیر را از میان یکسری نتایج حاصل از انتخاب هر یک از گزینه ها، هدایت می کند. اگر پایبندی به استراتژی های جاری انتخاب شده باشد، استراتژی های جاری، توانمندی ها برای حمایت از این استراتژی ها، و الزامات سرمایه گذاری های استراتژیک، برای پشتیبانی از این انتخاب محاسبه می شود.

حوزۀ چهارم: در این مرحلۀ پایانی، نرم افزار به شناسائی برنامه ها و اقداماتی که بایستی برای اطمینان از پیاده کردن پروژه به اجراء در آید، می پردازد.

اگرچه برنامه نویس تلاش داشته تا یک ابزار مدیریتی ساده و آسان ارائه کند، اما مسیریابی سخت، نمایش داده ها فاقد تفسیر، و برنامه به هنگام ورود داده ها در معرض "هنگ کردن" قرار می گرفت.

مدل OSPP
این مدل ریشه در اصول ANSPLAN-A آنسوف دارد، واز برنامۀ Strategic Success Paradigm ، بخصوص ارزیابی میزان آشفتگی محیط(ETL)، تهاجمی بودن استراتژی های شرکت (SA) ، و توان واکنش مدیریتی (CR) که بایستی برای به اجراء در آوردن پتانسیل بهینۀ استراتژیک شرکت تنظیم شوند، نشأت گرفته است. داس توآیتز و کیت گلیستر(1993) اظهار می دارند: "یک سازمان برای توفیق در صنعت خود بایستی نوعی رویۀ رفتاری استراتژیک را برگزیند که با سطوح آشفتگی محیطی آن سازگار و نوعی توانمندی در منابع ایجاد کند که مکمل این رویه باشد(صفحۀ 33).

مدل OSPP با یکپارچه سازی داده های صنعت مبتنی بر دو متغیر آتی،موجب جامعیت
و فراگیری تحلیل می گردد:

  1. موقعیت رقابتی شرکت در آینده و
  2. چشم انداز آیندۀ صنعت 

این متغیرها که مرکب از 11 جدول جمع آوری داده تشکیل گردیده در یک خلاصۀ نهائی از ماتریس OSPP مبتنی بر چهار متغیر اندازه گیری شده ، ارائه می شود:

  1. تعادل استراتژیکی
  2. سرمایه گذاری استراتژیکی
  3. موقعیت رقابتی شرکت در آینده و
  4. چشم انداز آیندۀ صنعت

نتایج این چهار متغیر بر روی ماتریس جاگذاری شده و نشاندهندۀ موقعیت نسبی شرکت با "جایگاه بهینۀ استراتژیک" می باشد.

تعادل استراتژیکی

تعریفی که از "تعادل استراتژیک" ارائه می شود عبارتست از حاصل ترکیب سه عامل:

  • ارزیابی میزان آشفتگی محیط (ETL)،
  • تهاجمی بودن استراتژی های شرکت (SA) ، و
  • توان عمومی واکنش مدیریت به تغییرات (CR).

در فاز اول، پاسخ دهندگان شامل مدیران، خبرگان، و دیگر افراد ذیصلاح (طی یک جلسۀ کانون) یک تحلیل مشروح از آیندۀ صنعت ارائه می دهند که این کار طی پاسخ توصیفی به یک فهرست دارای 22 آیتم در مورد میزان آشفتگی (شامل آشفتگی در صنعت و آشفتگی بازاریابی)، انجام می شود. این داده ها در یک طیف 1 (با ثبات) تا 5 (بی ثبات و بی دوام) طبقه بندی می شوند. سپس این نتایج ETL  (مطابق شکل 1) محاسبه و به خلاصۀ گزارش (شکل 12) منتقل می گردد.

آنگاه پاسخ دهندگان به ارزیابی SA می پردازند و تهاجمی بودن بازاریابی و شدت نوآوری را اندازه گیری می کنند و یک فهرست 11 آیتمی را به صورت توصیفی (شکل 2 و 3 ) پاسخ می دهند. این نتایج نیز محاسبه و سپس به خلاصۀ گزارش (شکل 12) منتقل می شود.

در این مرحله، اولین تحلیل شکاف بین ETL ، و SA ، محاسبه شده است. این شکاف را در صفحۀ خلاصۀ گزارش وارد می کنیم.

آخرین متغیر تعیین تعادل استراتژیک شرکت، یک ارزیابی از توان عمومی مدیریتی برای واکنش به تغییرات (CR) است. مدیریت یک واحد وظیفه ای در شرکت است که مسئولیت تمامی فعالیتهای شرکت را برعهده دارد. این مسئولیت شامل تعیین جایگاه استراتژیک شرکت در بازار به نحوی که از یک عملکرد هماهنگ برای تحقق اهداف کوتاه مدت آن مطمئن شود نیز می شود . توان عمومی مدیریت عبارتست از جهتگیری و فعالیت شرکت در راستای  رفتاری که دستیابی بهینه به اهداف کوتاه و بلند مدت آن را محقق می کند. این توان عمومی مدیریتی به دو روش تکمیلی مورد ارزیابی قرار می گیرد: (الف) با مشاهدۀ ویژگی های رفتاری شرکت در واکنش به تغییرات – مثلاً اینکه آیا شرکت اقدام در برابر تغییرات محیطی را پیش بینی کرده است و (ب) با مشاهدۀ سوابق شرکت در اینگونه واکنش ها به محیط.

این داده ها از طریق پنج کار تحقیقاتی که توانمندی های مدیریتی (شکل4) ، فرهنگ سازمانی (شکل 5)، ساختار سازمانی (شکل6)، سیستم ها(شکل 7)، و مدیریت تکنولوژی و ظرفیت تولید شرکت (شکل 8)، را مورد اندازه گیری قرار می دهد، جمع آوری می گردد.

فرهنگ سازمانی عبارتست از تمایل (یا ارادۀ) شرکت در پاسخگوئی به تغییرات استراتژیک. مثلاً استقبال، کنترل، یا امتناع در برابر تغییرات. شکل 5 نمایشگر ابزار مطالعاتی مورد استفاده برای ارزیابی فرهنگ سازمان و عوامل تعیین کننده در انگیزش یک سازمان برای واکنش به سطح خاصی از آشفتگی، می باشد.
تعریفی که از فرهنگ سازمانی ارائه می شود عبارتست از:

  • نگرش سازمانی به تغییر – اینکه با تغییر مخالف و یا موافق است.
  • تمایل به ریسک و مخاطره – اینکه مدیریت به عنوان فرد یا گروه از مخاطرات ( شناخته شده و یا مبهم و بی سابقه) امتناع می کند و یا به آن تمایل دارد.
  • مدیریت از کدام زاویۀ  زمانی به مسائل می نگرد – تجربیات گذشته، حال، و یا تأکید بر آینده.
  • مدیریت بر کدام بخش از اقدامات گرایش دارد – تمرکز انرژی و توجهات بر عملیات داخلی یا محیط خارجی.
  • رفتار برای تحقق اهداف – درجستجوی ثبات، کارآئی، اثربخشی، رشد ، یا نوآوری.
  • ماشۀ تغییر در چه زمانی کشیده می شود – آیا بدنبال یک بحران یا بر اثر انباشت نارضایتی از عملکرد یا اینکه شرکت دائماً بدنبال تغییر است.

فرهنگ سازمانی همچنین تحت تأثیر ساختار قدرت می باشد:

  • توزیع قدرت در بین گروهها با فرهنگهای سازمانی متفاوت
  • ثبات ساختار قدرت
  • تخاصم بین مراکز قدرت

ارزیابی فرهنگ سازمان در شکل شماره 5 نشان داده شده است.

میلر(1987)، ساختار سازمانی را از زوایای رسمیت، تمرکز، و یکپارچه بودن ساختاری مورد مطالعه قرار داده و اظهار می دارد که رسمیت (داشتن قالب) بر کارائی ایجاد رویکردهای استراتژیک، دارای اثر شگرف و مثبتی بوده است. وی ادامه می دهد که ساختار سازمانی شرکت، عامل مهمی در توان پردازش اطلاعات بحساب آمده و اثر زیادی بر محیط و ماهیت تعاملات انسانی دارد.
شرکتهائی که بر ساختار انطباق سازمانی متکی هستند، سطح بالائی از تعادل دو جانبه را دارا بوده و انعطاف پذیری و تصمیم گیری های غیر متمرکز را تشویق می کنند(برنز و استالکر، 1961؛ گیبونز و اُکانر، 2005). ساختار قدرت داخلی را می توان طی بررسی ارتباط واحدهای وظیفه ای شرکت واز طریق نحوۀ اعمال قدرت در سازمان مورد ارزیابی قرار داد. میلر تأئید می کند که یک ساختار استبدادی موجب ثبات و کارآئی می شود، در حالی که یک ساختارتقسیم قدرت به تغییر کمک می کند، اما به قیمت از دست رفتن کارآئی(برنز و استالکر، 1961؛ گیبونز و اُکانر، 2005 ). بررسی ساختار قدرت داخلی، در شکل شمارۀ 6 نشان داده شده است.

همانطور که در شکل شماره 7 دیده می شود، سیستم تصمیم گیری استراتژیک سازمان از تخمینی و تحلیلی و استقرائی تا روشهای Impact Analysis/Stochastic  طیف بندی شده است. هریک از این سیستم ها نشانگر مجموعه ای از خرده سیستم ها در درون خودش می باشد، هر نوع از این سیستم ها بیانگر باور خاصی از محیط آتی شرکت می باشد. این جدول نشان می دهد که  سیستم ها اگرچه برای مقاصد گوناگونی طراحی و ساخته می شوند اما همگی از بخشهائی تشکیل شده اند که وظائف متمایزی را در آن سیستم به اجراء در می آورند. مثلاً سیستم مدیریت اگرچه بایستی پاسخگوی نیازهای شرکت باشد، اما اگر دیگر اجزاء ناتوان از حمایت آن باشند، فاقد کارآئی خواهد بود.

در قسمت سمت راست شکل 8 ، به 10 عامل مهم تکنولوژیکی اثرگذار بر استراتژی کسب و کار اشاره شده است. شکل 8  برای تعیین تهاجمی بودن استراتژی تکنولوژیکی شرکت و شناسائی شکاف ها، مورد استفاده قرار می گیرد. هر عامل دارای چندین حالت است که رویهم رفته وضعیت آنچه را که موسوم به "میزان پاسخگوئی سیستم های موجود" نامیده می شود، تعیین می کند. اهمیت این عوامل در آیندۀ استراتژی کسب و کار را می توان به شرح زیر مورد ارزیابی قرار داد:

  • تعیین شکاف بین محیط آتی و موقعیت استراتژیک تاریخی شرکت.
  • ارائۀ تخمینی از جایگاه رقابتی شرکت در آینده بلحاظ تکنولوژیکی، در صورتیکه شرکت به استفاده از همین استراتژی تاریخی ادامه بدهد.
  • شناسائی تغییراتی که بایستی در عوامل اثرگذار بر استراتژی تکنولوژیکی، اعمال کرد.

اگر ارزیابی تکنولوژیکی حاکی از آشفتگی تکنولوژیکی شرکت، تأثیر شدید تکنولوژی بر توفیق شرکت در آینده، و اهمیت سرمایه گذاری بر بخش تحقیق و توسعه باشد، آنگاه ضروری است که تمامی متغیرهای استراتژیک را در استراتژی تکنولوژیکی شرکت لحاظ نمائیم.

نتایج هریک از این 7  مطالعه و بررسی، محاسبه و در خلاصه گزارش(شکل 12) وارد می شود. علاوه بر این، "شکاف اجزاء" برای هر ارزیابی نیز در این خلاصه گزارش آورده می شود. در این مرحله یک تحلیل دوم از "شکاف توانمندی برای واکنش" تهیه و نتایج آن در صفحۀ خلاصۀ گزارش ارائه می گردد.

آنسوف(1986) یک راهنمای اهمیت تنظیم SA/CR با ETL در اجرای بهینۀ توفیق استراتژیک، ارائه کرده است. قرائن و شواهد تجربی حاکی از تأثیر معکوس"شکاف" در SA  ویا CR بر عملکرد بهینۀ شرکت می باشد. بدینترتیب، اندازۀ شکاف موجود در SA و
نیز CR بر OSPP تأثیر گذاشته وهرکدام به عنوان یک ضریب در محاسبۀ OSPP منظور می شوند. این ضریب ها، موجب "کاهش" جایگاه استراتژیک از موقعیت بهینه می شوند. فرمول این تابع بشرح زیر می باشد:

 

اکنون جمع آوری داده های ضروری برای تعیین متغیر"جایگاه استراتژیک" شرکت در ماتریس نهائی تکمیل شده است.

سرمایه گذاری استراتژیک (ISTRATEGIC)

این مفهوم به عنوان بودجۀ هزینه شده در توسعۀ استراتژیک شرکت، تعریف می شود. مبانی نظری و تجربی اقتصاد هر دو مبین این نکته هستند که  سود آوری شرکت در یک حوزۀ استراتژیک کسب و کار(SBA )، نسبت مستقیمی با اندازۀ این سرمایه گذاری دارد. سرمایه گذاری استراتژیک عبارت از تمامی منابعی است که به یک SBA اختصاص داده می شود و نه تنها شامل امکانات و تجهیزات(عملیاتی) می باشد بلکه توسعۀ محصول شرکت(R&D) ، و جایگاه آن در بازار (بازاریابی)، و توانمندی های لجستیکی در مدیریت، تولید، فروش، و دیگر عملیات را در بر می گیرد. در هر SBA، یک مفهوم"حداقل انباشت بحرانی" داریم که به عنوان نقطۀ سر به سر استراتژیک تعریف شده است.
هر آیتم بودجه بایستی در روی یا بالای سطح انباشت بحرانی خود قرار داشته باشد. عدم اختصاص بودجه به یک SBA می تواند پی آمدهائی جدی بدنبال داشته باشد. افزون بر این، یک مفهوم "انباشت بهینه" نیز وجود دارد که نشانگر سطحی از سرمایه گذاری است که بیشتر از آن به علت کاهش سرعت واکنش سازمان و بوروکراتیزه کرده شرکت، موجب کاهش سودآوری می گردد.

شکل 9 به نمایش تحقیقات مورد استفاده برای"سرمایه گذاری بر ظرفیت" (CI ؛8 عامل) و"سرمایه گذاری استراتژیک"(SI ؛10 عامل) شرکت به نسبت "رهبر صنعت" که
نقطۀ بهینۀ ISTRATEGIC تلقی می گردد، می پردازد. این"نرخ سرمایه گذاری استراتژیک" طی یک فرمول محاسبه و تعیین می شود :

 

 

در این فرمول، جایگاه رقابتی شرکت، به نسبت نرخ سرمایه گذاری شرکت در یک SBA و سطحی از سرمایه گذاری که به سودآوری بهینه می انجامد، محاسبه می شود.

اکنون جمع آوری داده های ضروری برای تعیین موقعیت متغیر دوم یعنی "سرمایه گذاری استراتژیک" بر روی ماتریس نهائی(شکل 12) ، تکمیل شده است.

در اینجا ماتریس OSPP خود را از برنامۀ ANSPLAN-A آنسوف با تخمین پتانسیل عملکرد شرکت در آینده و همچنین ارزیابی آتی صنعت، متمایز می کند.

جایگاه رقابتی در آینده

در اینجا با استفاده از داده های کمی (برگرفته شده از اندازه گیری ها و داده های آماری نظیر مالی، سهم بازار، برگشت سرمایه، برگشت از دارائی، و غیره ) و داده های کیفی(دیدگاهها و نظرات افراد دارای صلاحیت، نظیر مدیران، کارشناسان و خبرگان صنعت ) به ارزیابی جایگاه رقابتی آتی شرکت به نسبت صنعت، پرداخته می شود. با تکمیل یک تحقیقات 27 آیتمی (شکل 10) در مورد شرایط رقابتی، جایگاه رقابتی آیندۀ شرکت در صنعت تعیین می گردد. پاسخ دهندگان برای هر آیتم از این تحقیق با استفاده از شاخص های عددی و تعیین نمره برای آن به شناسائی و توصیف بهترین وضعیتی که با شرایط آیندۀ صنعت تطابق داشته باشد، می پردازند. میانگین امتیازات داده شده محاسبه و در جدول خلاصه وارد می شود.
بدینترتیب جمع آوری داده های مورد نیاز برای جاگذاری متغیر "جایگاه رقابتی شرکت در آینده" در ماتریس نهائی، بپایان می رسد.

چشم انداز آیندۀ صنعت

آخرین متغیر مورد نیاز برای تکمیل OSPP ، به ارزیابی چشم انداز آیندۀ صنعت (یعنی آیا این صنعت هنوز پاسخگوی نیاز مشتریان هست؟) مربوط می شود. بطور مثال شرکت ممکن است رهبر صنعت باشد اما این صنعت تولید فیلم شیمیائی برای عکاسی است و این صنعت در حال مردن است.

پاسخ دهندگان، یک تحقیق 24 آیتمی (شکل 11) را که به تحلیل چشم اندازهای آتی برای صنعت می پردازد، تکمیل می کنند. برای تکمیل این تحقیق، با بهره گیری از  شاخص عددی، و تعیین نمره به هر آیتم، بهترین ویژگی متناسب با آیندۀ صنعت را شناسائی کرده و سپس به محاسبۀ میانگین امتیازات داده شده و وارد کردن آن در قسمت پائین جدول خلاصه می پردازیم. داده های مورد استفاده برای چشم انداز آیندۀ صنعت را از نشریات صنعت، آمار، گزارشهای دولتی، و نیز تخمین های مدیران و دیگر افراد ذیصلاح، مشتریان، اخبار صنفی، و غیره، جمع آوری می کنیم. این نتایج مانند مرحلۀ قبل محاسبه و در جدول خلاصه وارد می شود. بدینترتیب تمام 4 متغیر مورد نیاز برای تعیین جایگاه SBA شرکت بر روی ماتریس OSPP تکمیل می شود.

خروجی ماتریس OSPP

منطق OSPP در شکل 12 به نمایش در آمده است. همانطور که قبلاً اشاره شد، اولین مرحلۀ این تحلیل به تعیین میزان آشفتگی محیطی آتی در صنعت (ETL) مربوط می شد. ارزیابی اولیه از محیط، آیتم مهمی برای کل فرآیند عارضه یابی به حساب می آید زیرا به تعیین نوع رفتار استراتژیک ضروری برای موفقیت، منجر می گردد.

درنتیجۀ تکمیل ارزیابی ETL ، اکنون خطوط راهنما برای شیوۀ روبرو شدن با محیط آشفته به منظور بهبود عملکرد شرکت را فرموله کرده ایم.

دیویس، موریس، و آلن(1991) و کالانتون، گارسیا، و دروگ(2003)، همگی تأئید می کنند که یک ارزیابی صحیح از ETL صنعت، می تواند به عنوان یک نقطۀ اتکاء مهم برای فرموله کردن یک برنامه استراتژیک موفق، مورد توجه قرار بگیرد.

ارزیابی ETL این شرکت فرضی با عدد 3.38  در شکل 12 به نمایش در آمده است. متغیر SA شرکت که در جدول نشان داده شده است بیانگر دو جزء می باشد – "شدت نوآوری" و "تهاجمی بودن بازاریابی". این دو با هم ترکیب و میانگین SA شرکت ، تعیین می شود. افزون بر این، شکاف هر جزء، نشان داده شده است تا جزئیات بیشتری برای مدیران جهت  برنامه ریزی استراتژیک، فراهم شود و ایشان دارای ارزیابی هر چه دقیق تری باشند. متغیر SA به نمایش در آمده در شکل 12 برابر 3.85 و با شکاف 0.48 می باشد.

شکل 12 همچنین نشاندهندۀ توانمندیهای عمومی مدیریت برای واکنش در شش حوزۀ شرکت – مدیران، فرهنگ،ساختار،سیستم ها، تکنولوژی، و ظرفیت – می باشد. هر یک از این اجزاء مورد ارزیابی قرار گرفته و شکاف آنها تعیین می گردد. دوباره برای یاری رساندن به مدیران، امتیاز این اجزاء جمع و میانگین آنها محاسبه می شود تا CR در شکل 12 با رقم 2.32 و شکاف آن برابر 1.06 به نمایش در آید.

در این مرحله، می توان ضریب ها را مبتنی بر شکاف های SA/ETL و CR/ETL  تعیین و در فرمول زیر برای محاسبۀ جایگاه استراتژیک شرکت، وارد کرد:

 

بطور مثال، همانطور که در خلاصه گزارش OSPP نشان داده می شود، شکاف SA برابر 0.48 و ضریب این شکاف از یک جدول ثبت شده با مقدار 0.80 بدست می آید. شکاف CR برابر 1.06 و ضریب آن برابر 0.50 می باشد.

با استفاده از این فرمول به محاسبۀ زیر می رسیم:

 

اکنون این چهار متغیر ماتریس به نمایش درآمده اند و مبین نتایج "جایگاه استراتژیک" و فرمول "سرمایه گذاری استراتژیک" شرکت می باشند. همچنین "جایگاه رقابتی آیندۀ شرکت" و "چشم انداز آیندۀ صنعت" نیز نشان داده شده اند.
شکل 13 این نتایج را با ارقام 2.0 و 3.84 و 3.19 و 2.83 نشان داده است.

جاگذاری در ماتریس OSPP

اکنون نتایج بدست آمده در مورد متغیرها را همانطور که در شکل 13 نشان داده شده است، بر روی ماتریس جاگذاری می کنیم. تمامی متغبرها در محورهای عمودی و افقی آورده شده اند تا "مرکز ثقل" شرکت (COG)، قابل تشخیص باشد. این COG عبارت از جایگاه عملکرد شرکت به نسبت جایگاه بهینۀ عملکرد، می باشد. تعیین جایگاه بهینۀ عملکرد بر روی ماتریس را بوسیلۀ میزان نزدیک بودن جایگاه شرکت به گوشۀ بالا و سمت راست ماتریس می توان سنجید.(یادآوری: بایستی توجه داشت که شرایط هر صنعت متفاوت است و بدینترتیب، جایگاه بهینۀ یک صنعت می تواند متفاوت از صنعت دیگر باشد و موقعیت پائین تری را بر روی ماتریس داشته باشد.)

تفسیر ماتریس

همانطور که در شکل 13 می توان شاهد بود، جایگاه استراتژیک شرکت، سرمایه گذاری استراتژیک، موقعیت رقابتی آیندۀ شرکت، و چشم انداز آیندۀ صنعت، همگی مبتنی بر خلاصه گزارش OSPP و با توجه به مرکز ثقل (COG) که نشاندهندۀ موقعیت نسبتاً میانه ای بر روی ماتریس و در خانۀ میانی ردیف وسط است، جاگذاری شده اند.

همانطور که قبلاً اشاره شد، OSPP هم توصیفی و هم پیش بینی کننده است. اکنون می توان به این ارزیابی رسید که کدام حوزه از شرکت برای بهبود جایگاه عملکرد خود بایستی اقدام نماید. در این مورد خاص، ماتریس نشاندهندۀ زمینۀ موجود برای "افزایش جایگاه استراتژیک شرکت " و "موقعیت رقابتی شرکت در آینده" می باشد. در این مورد، بودجۀ استراتژیک شرکت، تهاجمی است. افزون بر این، OSPP توانسته است از عوامل موجود در هر متغیرکه ممکن است امتیاز پائینی گرفته باشند ، یک منظر مشروح ارائه کند. اکنون این گزینه وجود دارد که به افزایش، تعدیل، و جایگزینی عوامل اثرگذار به منظور بالابردن امتیاز بپردازیم. با جابجا شدن در این صفحه و ایجاد برخی تغییرات، ماتریس OSPP به نمایش انتخابهای شرکت می پردازد و درک روشن تری از ارتباط بین متغیرها و عوامل اثرگذار بر آنها را ارائه می کند.

جایگاه استراتژیک ایده آل، نقطه ای است که فاقد هرگونه شکاف بین میزان آشفتگی محیطی، تهاجمی بودن استراتژی، و توانمندی عمومی مدیریتی، باشیم. بطور مثال، استخدام های بیشتر از افراد دارای توانمندی های مناسب و اقدامات بازاریابی را می توان در دستور کار قرار داد.

مشابه همین رویه را در مورد توانمندی عمومی مدیریت و سرمایه گذاری مناسب برای پشتیبانی از فرهنگ سازمانی، شایستگی و صلاحیت منابع انسانی، و ظرفیت تولید، می توان بکاربرد. تمامی تغییرات ضروری را بایستی اعمال کرد تا به یک شرایط فرهنگی / محیطی مناسب برای پاسخگوئی به آشفتگی، برسیم. مشابه همین تلاش را برای پشتیبانی و تنظیم جایگاه، از نظر صلاحیت و شایستگی و سمت کارکنان می توان بکار بست.

خلاصه

این مقاله تلاش داشته است تا یک مدل پردازشی مدیریتی سیستماتیک جامع، مرکب از عارضه یابی آنسوف و آیتم های بدست آمده در مورد شاخص های مورد قبول در جایگاه صنعت را ارائه کند. طی تحلیل مشروحی از چهار متغیر – جایگاه استراتژیک شرکت، سرمایه گذاری استراتژیک، موقعیت رقابتی شرکت در آینده، و چشم انداز صنعت در آینده – به ارائۀ گزینه های پیش روی مدیران رسیدیم و بدینترتیب شرایطی مطرح شد که مطابق با آن پتانسیل های استراتژیک شرکت را می توان بهینه کرد.

مطالعات و بررسی های بیشتر

این تحقیق بر بهبود و توسعۀ شاخص های اصلی برای ارزیابی عملکرد یا طبقه بندی استراتژیک شرکتهای گوناگون، تأکید دارد. به منظور تهیۀ یک مطالعۀ پیوسته و دقیقتر در مورد مکانیزم طبقه بندی، علاوه بر عوامل اثرگذاری که ارائه شده، به تحلیل مفصلی در مورد شاخص طبقه بندی یا تفکیک حوزه ها نیاز است. پیشرفتهای اخیر حوزۀ نظری در تخمین قواعد و توابع ناشناخته، نظیر Support Vector Machine(SVM) می تواند مطمح نظر باشد. امتیاز SVM  در مکانیزم تخمینی است که در هنگام بررسی پارامترها، مثلاً در شبکه های عصبی، با طراحی و اتصال ویژگی های اصلی به یک فضای عملکردی موسوم به فضای ویژگی ، از بروز پیچیدگی جلوگیری می کند. به عبارت دیگر، بجای تخمین مبانی عملکردی به ورودی های اصلی، این تخمین از طریق فضای ویژگی ها، دنبال می شود.
تخمین در مورد عملکرد ناشناختۀ طبقه بندی، با استفاده از پارامترهای مناسب، می
تواند طی یک تابع تصمیم گیری خطی که خطاها به کمترین میزان کاهش پیدا می کند، بدست آید. در تئوری بهینه سازی و از طریق الگوریتم، تابع اصلی طبقه بندی را می توان با استفاده از پارامترهای بسیار کمتری ، تخمین زد. بدینترتیب خواهیم توانست طبقه بندی استراتژیک دقیق و یکدستی را برپایۀ شاخص های اصلی اثرگذار، تهیه کنیم.

  • تهیه کنندگان این مقاله آن را فاقد هر گونه تقابل منافع با دیگران می دانند.
  • تهیه کنندگان(ازجمله گردآوری کننده / مترجم)، هیچگونه کمک یا پشتیبانی مالی برای تهیه این اثر دریافت نکرده اند.

 

Referencesمنابع استفاده شده:                      :



    1. Ackerman R. W

. (1970). Influence of
integration and diversity on the investment process. Administrative Science
Quarterly, 15, 341-352.

CrossRefWeb
of Science



    1. Ackoff R. L.

(1970). A concept of
corporate planning. New York, NY: Wiley.

Search Google Scholar



    1. Allison G. T.

(1970). Essence of
decision. Boston, MA: Little Brown.

Search Google Scholar



    1. Andrews K. R.

(1971). The concept of
corporate strategy. Homewood, IL: Irwin.

Search Google Scholar



    1. Ansoff H. I.

(1965). Corporate
strategy. New York, NY: McGraw-Hill.

Search Google Scholar



    1. Ansoff H. I.

(1984). Implanting
strategic management. New York, NY: Prentice Hall.

Search Google Scholar



    1. Ansoff H. I.

(1986). Competitive
strategy analysis on the personal computer. Journal of Business Strategy, 6(3),
28-36.

CrossRef



    1. Ansoff H. I.,

    2. Brandenburg R. G.,

    3. Radosevich R.

(1971). Acquisition
Behavior of U.S. manufacturing firms, 1946-1965, Vanderbilt Press, Nashville.

Search Google Scholar



    1. Ansoff H. I.,

    2. Sullivan P. A.,

    3. Antoniou P.,

    4. Chabane H.,

    5. Djohar S.,

    6. Jaja R.,

    7. ... Wang P.

(1993). Empirical proof
of a paradigmic theory of strategic success behaviors on environment serving
organizations’. In Hussey D. E. (Ed.), International review of strategic
management (pp. 173-203). New York, NY: John Wiley.

Search Google Scholar


    1. Bourgeois L. J.

(1984). Strategic
management and determinism. Academy of Management Review, 9, 586-596.

Abstract/FREE
Full Text


    1. Bower J. L.

(1970). Managing the
resource allocation process. Homewood, IL: Irwin.

Search Google Scholar


    1. Bryson J. M.

(2004). Strategic
planning for public and nonprofit organizations (3rd ed.). San Francisco, CA:
Jossey-Bass.

Search Google Scholar


    1. Burns T.,

    2. Stalker G. M.

(1961). The management
of innovation. London, England: Tavistock.

Search Google Scholar


    1. Calantone R.,

    2. Garcia R.,

    3. Dröge C.

(2003). The effects of
environmental turbulence on new product development strategy planning. Journal
of Product Innovation Management, 20, 90-103.

CrossRef


    1. Carter E. E.

(1971). The behavioral
theory of the firm and top-level corporate decision. Administrative Science
Quarterly, 16, 413-429.

CrossRefWeb
of Science


    1. Cohen S.,

    2. Eimicke W.,

    3. Heikkila T.

(2008). The effective
public manager: Achieving success in a changing environment (4th ed.). San
Francisco, CA: Jossey-Bass.

Search Google Scholar


    1. Cyert R. M.,

    2. March J. C.

(1963). A behavioral
theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Search Google Scholar


    1. Davis D.,

    2. Morris M.,

    3. Allen J.

(1991). Perceived
environmental turbulence and its effects on selected entrepreneurship,
marketing, and organizational characteristics in industrial firms. Journal of
the Academy of Marketing Science, 19, 43-51.

Abstract


    1. Eisenhardt K. M.,

    2. Zbaracki M. J.

(1992). Strategic
decision making. Strategic Management Journal, 13, 17-37.

CrossRefWeb
of Science


    1. Gibbons P. T.,

    2. O’Connor T.

(2005). Influences on
strategic planning processes among Irish SME’s. Journal of Small Business
Management, 43, 170-186.

CrossRefWeb
of Science


    1. Glaister K. W.

(2008). A causal
analysis of formal strategic planning and firm performance. Management
Decision, 43, 365-391.

Search Google Scholar


    1. Grant J. H.,

    2. King W. R.

(1982). The logic of
strategic planning. Boston, MA: Little Brown.

Search Google Scholar


    1. Hrebiniak L. G.,

    2. Joyce W. F.,

    3. Snow C. C.

(1988). Strategy,
structure, and performance. In Snow C. C. (Ed.), Strategy, organizational
design, and human resource management (Vol. 3, pp. 3-54). Greenwich, CT: JAI
Press.

Search Google Scholar


    1. Miller D.

(1987). Strategy making
and structure: Analysis and implication for performance. Academy of Management
Journal, 30, 7-32.

Abstract/FREE
Full Text


    1. Mintzberg H. D.,

    2. Lampel J.

(1999). Reflecting on
the strategy process. Sloan Management Review, 40, 3, 21-30.

Search Google Scholar


    1. Mintzberg H. D.,

    2. Raisinghani D.,

    3. Theoret A.

(1976). The structure of
unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 246-276.

CrossRefWeb
of Science


    1. Mulgan G.

(2009). The art of
public strategy. Oxford, UK: Oxford University Press.

Search Google Scholar


    1. Niven P. R.

(2008). Balance
scorecard step-by-step for government and nonprofit agencies (2nd ed.). New
York, NY: Wiley.

Search Google Scholar


    1. Porter M. E.

(1980). Competitive
strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York, NY:
Free Press.

Search Google Scholar


    1. Thwaites D.,

    2. Glaister K.

(1993). Strategic
responses to environmental turbulence. International Journal of Bank Marketing,
10, 33-40

Search Google Scholar


    1. Witte E.

(1972). Field research
on complex decision making processes—The phase theorem. International Studies
of Management & Organization, 2, 156-182.

 

--------------------------------------------------

---------------------------------------

--------------------

  نظرات ()
دوستان من فوروم مشاوران انجمن جهانی بازاریابی حسی استخدام حرفه ای DR. Heinz روز نوشته های برویز درگی بازاریابی حسی - میدانی مدیریت ارتباط مشتری آقای سعید میرواحدی وبلاگ آقای بیابانی دکتر احمد روستا چهارراه تبليغات سیگما گروپ اقتصاد آنلاین رفتار سازمانی پرتال زیگور طراح قالب