محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی و پیاده سازی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک و متوسط (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
طرز فکر شرکت های درحال تغییر در مورد بانوان نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۱٩ اردیبهشت ۱۳٩۱

منبع : organization practice

رهبرانی که معتقدند بایستی تعداد بیشتری از بانوان را در رده های مدیریت ارشد بکارگرفت، نیازمند اصول محکمی هستند تا موانع نامشهود بازدارنده برای این بانوان را از سر راه بردارند

با وجود تعهد بالای شرکتها برای پیشرفت شغلی خانم ها، چنین به نظر می رسد که این حرکت متوقف مانده است. در صد خانمهائی که در هیئت مدیره ها و تیم های ارشد اجرائی قرار دارند در بیشتر کشورها به حدود 15% می رسند و تنها 3% مدیران ارشد اجرائی شرکتهای فورچون 500 را بانوان تشکیل می دهند. .....

 


نوآوری های اخیر در سازمانها نظیر رویه های حمایت از زنان دارای نوزاد، شبکه های کمک به بانوان جویای شغل و برنامه های رسمی حمایت و اسپانسری به منظور اطمینان از توسعه و بهبود شغلی و حرفه ای به شکسته شدن موانع ساختاری برای عقب نگاهداشتن بانوان انجامیده است.

جبهۀ بعدی از بین بردن موانع نامشهودی مانند "طرز تفکر رایج مدیران"، و "یکسان بودن مردان و زنان" است که به ندرت مورد توجه قرار می گیرد اما مانع این روند می شود.

زمانی که مدیران ارشد یک سازمان خود را مقید به تقسیم بندی جنسیتی بدانند واقعاً بدان پایبند خواهند بود و در لحظه های بحرانی این باورهای عمیق و قدیمی موجب بروز همان رفتارها می شود. در بیشتر مواردی که تجربه کرده ایم، مدیرانی که باور دارند بانوان برای سمت های بالای سازمانی مخاطره آمیز هستند، از ارائه بازخوردهای سخت و بی پرده که موجب رشد کاری این بانوان می گردد، احتراز می کنند و یا در ارائه فرصت های شغلی پر استرس و پر سفر به ماردان امتناع می ورزند.

جای تعجب نیست که مطابق تحقیقات اوایل سال 2011 ما اگرچه اکثریت بانوان دارای نقش های ارشد در سازمان ها به واقع علاقه مند به نقش ریاست و رهبری هستند اما تنها تعداد کمی معتقدند که برای انجام چنین نقشی حمایت می شوند. حتی تعداد کمتری بر این باورند که بتوانند شانسی برای ایفای نقش در چنین موقعیتی داشته باشند.

نکاتی که در این مقاله برای شکستن چنین حرفه ای مطرح می کنیم همگی هدایت گرانه هستند و فاقد هر گونه جزمیت و قطعیت می باشند. این نکات بر تجربه حاصل از تعامل ما با مدیران ارشد، مباحثی که با 30 گروه مختلف از کارشناسان داشته ایم، و همچنین مصاحبه هائی که با رهبران شرکت های مبتلا به این موضوع انجام داده ایم مبتنی است.

شرکت هائی از قبیل "پیتنی بوز" که 38%  نفر دوم سازمان آنها؛ شرکت "شل" که بیش از 25% تمامی سرپرست ها و کارکنان حرفه ای آنها در سطح جهان؛ و شرکت "تایم وارنر" که بیش از 40% مدیران ارشد آنها در بخشهای عملیاتی زن هستند و سهم خانم ها در نقش های ارشد طی 6 سال گذشته 30% افزایش پیدا کرده است.

عجب پیشرفت خوبی اما حتی همین سه شرکت هم از اولین کسانی هستند که معتقدند چه راه درازی در پیش دارند. تجربه جمعی آنها بیانگراین مطلب است که پیشرفت واقعی نیازمند تغییر در سیستم ها با رویکردی دقیق و کمّی است که شامل اهدافی ، برای  پیشرفت خانم ها باشد: داده هائی کمّی ناظر بربرگزاری جلسات وانجام مذاکراتی به منظور غلبه بر طرز تفکرها و حمایتهای مخالفین.

البته وجود رهبران متعهد به این روند که می تواند سالهای زیادی به طول انجامد، دارای اهمیت حیاتی می باشد. ما امیدواریم که این پیشنهادات و همچنین این مثالهای واقعی از شرایط خانم ها در محل کار بتواند طرز تفکر شما را طوری شکل دهد تا بتوانید در برابر سکوت ظاهری و عقایدی که مخالفین در دل دارند و بروز نمی دهند، اما هم اکنون موجب  بی اهمیت شمردن خانم ها در سازمان شما می شود، بدرستی موضعگیری کنید.

مسائل نا مشهود، ناخودآگاه و در حال جریان

برای یافتن شواهد و مدارک بهتر است فقط بر سیستمهای کمّی اندازه گیری استعدادهای موجود در شرکت متمرکز شویم: مطابق با تحقیقات انجام شدۀ ما، زنان 53 درصد کارکنان حرفه ای شرکتهای بزرگ صنعتی در ایالات متحده را تشکیل می دهند.اما مطابق با آماری که کاتالیست، بزرگترین مؤسسه حمایت از زنان، ارائه داده است این تعداد تنها 37 درصد از سمت های مدیران میانی شرکتها، 28 درصد از نائب رئیسان و مدیران ارشد، و 14 درصد از اعضاء کمیته های اجرائی را تشکیل می دهند.

تحقیقات شرکت مکنزی بر آمار مشابهی از حضور زنان در کمیته های اجرائی خارج از ایالات متحده دلالت دارد؛ یعنی حداکثر 17 درصد در سوئد و 2 در صد در آلمان و هند. تحلیلهای ما حتی نشاندهندۀ آمار و ارقامی در ایالات متحده است که بیانگر پیشرفت دو برابری مردان در مقایسه با زنان می باشد. و در کل شرکتها جهش از کمیته های اجرائی به مدیریت اجرائی برای مردان 4 برابر زنان می باشد.

برای آنکه درک بهتری از روند اوضاع داشته باشیم بهتر است به بیشترین واژه هائی که  در پاسخ به سئوالات باز تحقیقات اخیر ما راجع به "بازخریدی" و "ارتقاء شغلی" زنان داده شده است، نگاهی بیندازیم : " سیاست بازی"،   " مدیریت"، " شرکت"،" افراد"، و " سازمان". این نیروها و عوامل به روشهای گوناگونی عمل می کنند. ما همگی داستانهای زیادی در مورد پنداشت هائی که بر ناتوانی زنان تکیه می کند، شنیده ایم:

" این خانم خیلی تهاجمی است" یا "خیلی منفعل است". قضاوت در مورد اینکه یک خانم یا یک آقا تهاجمی یا منفعل باشند، متفاوت است. خانم ها از یاری و کمک مشورتی در حدی که آقایان در این گونه شرایط  دریافت  می کنند تا با فرهنگ سازمانی آشنا شوند، محروم می باشند.

"نمیخواهم به باب بگویم که نتوانسته است آن شغل را احراز کند".در این نوع از بیان، یک جایگاه برتر سازمانی احساس می شود. رهبران دوست ندارند تا به افرادی که سالها آنها را تحت الحمایه داشته اند و برای رشد آنها تلاش کرده اند، خبر بدهند که دیگران جای آنها را گرفته اند.

"نمیدانم چگونه با او(خانم) صحبت و اورا راهنمائی کنم". مردانی که مایل به حمایت از دیگر مردان هستند، در برقراری ارتباط با دیگران (خانم ها) بخصوص زمانی که دارای نقاط اشتراک کمتری هستند، با اشکال مواجه می شوند، و حتی گاهی در مورد برقراری یک ارتباط نزدیک که شاید خیلی ایده آل نباشد، نگران می شوند.

"اگر یک خانم را در این ُپست قرار دهم و او نتواند از عهدۀ کار برآید، برای همه زن های شرکت بد می شود". این طرز تفکر سهواً هر مرد را  مسئول کار خود و هر خانم را نمایندۀ کل زنان می پندارد.

"یک خانم به درد این کار نمی خورد". این جمله بیانگر دیدگاه رایج و غالب توانمندیهای نسبی مردان و زنان ، لااقل در نوع بیان و ظاهر جمله می باشد.

در برابر این قوای ساکت اما قدرتمند، جای تعجب ندارد اگر پتانسیل ها و استعدادهای بانوان در نطفه خفه شود. تجربۀ زنان به آهستگی اما بطور یقین – با وجود حسن نیت دپارتمانهای منابع انسانی و برخی از مدیران ارشد – رو به تمایز از همکاران مرد است: فرصت کمتر برای رشد شغلی وحرفه ای. سوگیری ناخواسته اجرائی و بازخوردهای آرام. حامیان کمتر و ارائه فرصتهای ناچیز و پشتیبانی غیر قابل اتکاء. آرزوهای ساده و پیش پا افتاده. بیشتر راضی بودن از شرایط موجود. فرسایش و شروع جدید در یک شرکت دیگر.

اکنون کلامی در مورد نقشی که زنان در این چرخۀ غلط بر عهده گرفته اند: آنها آرزوی بلند پروازی را از دست می دهند. بسیاری از زنان جوان همانند مردان جوان، امیدوار هستند به موقعیت های بهتری برسند. زنان وقتی که به موقعیت های بالاتر دسترسی پیدا می کنند، به آن می چسبند. این یعنی زنان فرصتهای پیشرفت را به دلایل مختلف (تعهدات خارج از کار تا ریسک نپذیرفتن مشاغلی که نیازمند مهارتهای جدید است و تا راضی بودن به کارهائی که دلایل شخصی دارد) از دست می دهند. افزون بر این، مادران دارای بیش از یک فرزند، مطابق با تحقیقاتی که انجام داده ایم، از
ماندن در شرایط فعلی خود شادمان تر هستند و در همین حال در مورد توانائی های
اجرائی خود در کمال اعتماد به نفس بسر می برند.

  نظرات ()
دوستان من اقتصاد آنلاین چهارراه تبليغات رفتار سازمانی دکتر احمد روستا وبلاگ آقای بیابانی آقای سعید میرواحدی مدیریت ارتباط مشتری بازاریابی حسی - میدانی روز نوشته های برویز درگی Harvard Business Review Cambridge University Press Mckinsey & Company سفر به دیگر سو پرتال زیگور طراح قالب