محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
10 مطلبی که استراتژیستها باید بخوانند نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ٤ دی ۱۳٩٠

اسرار توفیق استراتژیک

(توصیۀ هاروارد بیزنس ری ویو)

آیا شرکت شما اوقات و انرژی بسیاری صرف توسعه و تدوین استراتژی می کند و نتایج ضعیفی به دست می آورد؟ ما با کنکاش از میان صدها مطلب و مقالۀ HBR در مورد استراتژی و انتخاب مهمترین آنها برای فرموله کردن این امر مهم در سازمان ها، توصیه می کنیم این ده مطلب را به منظور کسب توانائی نظری برای تدوین استراتژی های رقابتی و هدایت شرکت تان بطور جدی مورد توجه قرار دهید:


      
1- استراتژی چیست؟ (Whatis Strategy?)  توسط مایکل ای. پورتر

بازارها و تکنولوژی های پویا و متحول کنونی، موضوع دوام و ماندگاری مزیت رقابتی را مورد تردید قرار داده اند. مدیران که زیر فشار ایجاد بهره وری، کیفیت، و سرعت هستند، خود را در آغوش ابزارهائی نظیر مدیریت جامع کیفیت (TQM) ، مقایسه و الگو برداری (Benchmarking) ، و مهندسی دوباره (Reengineering) انداخته اند. در نتیجه بهبود و اثربخشی عملیاتی بسیار بالائی حاصل شده است، اما بندرت می توان ادعا کرد که این دستاوردها به مفهوم بهره وری و سود آوری ماندگار قابل تعبیر باشد. (به ترجمۀ قسمتی از این مقاله در همین وبلاگ می توانید مراجعه کنید).

       
2- پنج عامل رقابتی شکل دهندۀ استراتژیThat Shape Strategy)  (The
Five Competitive Forces
توسط مایکل ای. پورتر

پورتر در اینجا به تأکید مجدد شیوۀ کلاسیک خود در فرموله کردن استراتژی می پردازد و نشام می دهد چگونه تحلیل نظری پنج عامل مهم اثر گذار در کسب و کار را می توان درعمل مورد استفاده قرارداد.
تنها با درک این موضوع است که شرکتها می توانند شرایط صنعت خود را در استراتژی و راهبرد خویش لحاظ نمایند.

3- تدوین چشم انداز شرکت (Building Your Company’s Vision) توسط جیمز سی. کالینز و جری آی. پوراس

شرکتهائی که دائماً موفق هستند، دارای یک هدف و ارزش اصلی هستند که همیشه ثابت است در حالیکه استراتژی ها و رویکردهای آنها مطابق با شرایط متغیر و متحول جهان، تغییر پیدا می کند و منطبق سازی می شود. توان نادر و کمیاب ایجاد توازن بین تداوم و تغییر- نیاز به یک نظام عملکرد آگاهانه – با توان ایجاد یک چشم انداز، بسیار در هم تنیده و مرتبط است.

چشم انداز به ما می گوید که بر چه چیزثابت بمانیم (تداوم) و چه چیزهائی را منطبق سازی کنیم(تغییر).

       
4- بازسازی مدل کسب و کار (Reinventing Your Business Model) توسط مارک دبلیو. جانسون، کلایتون ام. کریستنسن، و هنینگ کیجرمان

چرا برخی شرکتها در استفاده از فرصتهای رشد ناشی از نوآوری مدل کسب و کار خود عاجز هستند؟ علت این است که آنها درک کافی از مدل فعلی کسب و کار خویش ندارند تا تشخیص دهند آیا از فرصت جدید استفاده کنند یا نه. آنها همچنین قادر نیستند در زمان مورد نیاز به ساخت یک مدل کسب و کار اقدام کنند.

     
5 - استراتژی اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) توسط دبلیو. چان کیم و
رنی موبورن

نویسندۀ کتاب طی بررسی بیش از 150 استراتژی اقیانوس آبی در بیش از 30 صنعت، شاهد این مطلب است که واحدهای سنتی برای تحلیل استراتژیک – شرکت یا صنعت – جهت توضیح چگونگی و علت ایجاد استراتژی های اقیانوس آبی دچار محدودیت هستند. مناسبترین واحد تحلیلی عبارت از تحرک استراتژیک است یعنی مجموعه اقدامات و تصمیم های مدیریتی مرتبط با ساخت محصولی مبتنی براساس نیاز بازار.

     
6- رموز اجرای موفقیت آمیز استراتژی (The Secrets of Successful Strategy Execution)  توسط گری ال. نیلسون، کارلا ال. مارتین، و الیزابت پاورز.

در بیشتر موارد زمانی که یک شرکت خود را ناتوان از به اجراء در آوردن استراتژی می بیند، اولین اقدامی که به آن متوسل می شود، تجدید نظر در چارت سازمانی یا بکارگیری روشهای انگیزشی می باشد. اما  اگر حق تصمیم گیری و بهبود جریان اطلاعات در بالای خط فرمان و همچنین در سراسر سازمان را روشن و صریح ترسیم نمائیم و آنگاه به ساختار و محرکهای انگیزشی صحیح روی آوریم، شاهد اثربخشی بیشتری خواهیم بود.

       
7- استفاده از کارت امتیاز متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک (Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System) توسط رابرت اس. کاپلان و دیوید پی. نورتون

کارت امتیاز متوازن ، انقلابی در تفکر قراردادی راجع به اجرای شاخص ها بوجود آورد. در این مطلب سال 1996، نویسندگان توضیح می دهند که چگونه کارت امتیاز متوازن می تواند یک ناکارآئی جدی در سیستم های مدیریتی سنتی (یعنی ناتوانی در ایجاد ارتباط استراتژی بلند مدت یک شرکت با اهداف مالی کوتاه مدت آن) را رو کند.

        
8- آوردن استراتژی از حاشیه به متن (Transforming Corner – Office Strategy into Frontline Action)  توسط اُریت گادی یش و جیمز ال. گیلبرت

در این مقاله مشاوران شرکت Bain، یعنی اُریت گادی یش و جیمز گیلبرت به بررسی مفهوم "اصل استراتژیک" می پردازند.عبارتی بیاد ماندنی و عملیاتی که عصارۀ استراتژی کلان شرکت را در سراسر سازمان به تعامل می گذارد.

      
9- تبدیل استراتژی عالی به عملیات عالیTurning Great Strategy into
Great Performance )
 ( توسط مایکل سی. مانکینز و ریچارد استیل.

با وجود زمان و انرژی فراوانی که برای توسعه و تدوین استراتژی در شرکتها بکار گرفته می شود، بسیاری از آنها چیزی برای ارائه در دست ندارند. براستی تحقیقات شرکت مشاوره Marakon Associates اثبات نموده است که شرکتها بطور میانگین تنها 63 درصد از آنچه استراتژی ها ترسیم می کنند
را محقق می کنند. مایکل منکینز و ریچارد استیل از شرکت
Marakon به ارائه این دستاورهای تحقیقاتی می پردازند.

       
10 - تصمیم گیری با کیست؟ نقش های تصمیم گیری تا چه اندازه روشن و صریح به اجراء در می آیند (Who Has the D?: How Clear Decision Roles Enhance) توسط پاول راجرز و مارسیا بلنکو

تصمیم ها ابزار فعالیت در قلمرو کسب و کار هستند. اما حتی در شرکتهای بسیار معتبر نیز، فرآیند تصمیم گیری ممکن است مانند تغییرات خارج از کنترل،  به معضل تبدیل شوند. در نتیجه تمامی فرآیند تصمیم گیری می تواند غالباً در یکی از این چهار گلوگاه متوقف شود: جهانی شدن در برابر منطقه ای باقی ماندن، مرکز در برابر واحد کسب و کار، وظیفه سازمانی در برابر وظیفه سازمانی، و شرکاء درونی در برابر شرکاء بیرونی.

  نظرات ()
دوستان من فوروم مشاوران انجمن جهانی بازاریابی حسی استخدام حرفه ای DR. Heinz روز نوشته های برویز درگی بازاریابی حسی - میدانی مدیریت ارتباط مشتری آقای سعید میرواحدی وبلاگ آقای بیابانی دکتر احمد روستا چهارراه تبليغات سیگما گروپ اقتصاد آنلاین رفتار سازمانی پرتال زیگور طراح قالب