محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی و پیاده سازی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک و متوسط (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
برای برگزاری هر جلسه هدف مشخصی داریم؟؟!! نویسنده: محمد سالاری - جمعه ۱۳ اسفند ۱۳٩٥

اینکه در تقویم مان برنامه جلسه هفتگی داشته باشیم، نمیتواند به این معنی باشد که حتماً باید آن را برگزار کنیم. جمع کردن افراد و بخصوص خودمان به عنوان اداره کنندۀ جلسه، اگر هدف مشخص و واضحی را دنبال نکنیم، کاری عبث بوده و موجب هدر دادن منابع سازمانی خواهد شد.


توافق بر سر موضوعات و اهداف جلسه موجب تمرکز بر آنها طی زمان برگزاری شده و باعث می شود تا بهترین استفاده از زمان را داشته باشیم. در اینجا به چند مورد نمونه هدف برای جلسه اشاره می شود:

  • تبادل افکار و آراء و بازنگری پیشرف کارها در مقایسه با شاخص های اصلی پیشبرد کار و همچنین مروری بر فعالیتهای آتی. در این بخش باید به پرسشهائی از این قبیل پاسخ بدهیم: چه کارهائی انجام داده ام؟ چه کارهائی را باید انجام بدهم؟
  • شناسائی پرسشها و نگرانیها و موانع پیشبرد کارها. در این قسمت این سئوالات را بپرسیم و پاسخ آنها را استخراج کنیم: موانع بالقوه و احتمالی برای تحقق کارها کدامند؟
  • اولویت بندی و حل مسائل و رسیدگی به دیگر پرسشها و ابهامات گروه
  • توافق بر سر گامهای بعدی( مثلا، اگر شرایط... بوجود آمد، چه اقداماتی انجام دهیم. یا نقش هر کدام از ما در صورتی که چنین شرایطی پیش آمد، چه باید باشد).
  نظرات ()
هیئت مدیره خودمان را ایجاد کنیم نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۱٠ اسفند ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقاله ای تحت عنوان رشد سازمانی در گرو فیدبک  گرفتن از منتقدین توسط "سابینا نواز"

اگر دنبال ارتقاء در سازمان  هستیم و در مورد شیوه انجام این کار تردید داشته و سر در گم می باشیم، باید در مورد ایجاد هیئت مدیره خودمان اقدام کنیم. این گروه غیر رسمی می تواند شامل شش الی هشت نفر باشد که می توانند به توسعه و رشد حرفه ای مان کمک کنند.

شما به سه نوع افراد نیاز دارید:

  • اول، طرفداران تون یعنی افرادی که از شما حمایت می کنند و واکنش های قدرتمندی را از سر مهربانی و حسن نیت به شما نشان می دهند.
  • دوم حامی و اسپانسرهای بالقوه در پستهای مدیران ارشد مجموعه تان یعنی کسانی که هنگام صحبت از ارتقاء، از شما حمایت کنند.
  • سوم  یک دوست منتقد یعنی  یک نفر که از سر دلسوزی، نگاهی نقادانه به اقدامات شما داشته باشد.

رویکرد به چنین افرادی در سازمان آسان نیست اما داشتن چنین افرادی در یک گروه غیر رسمی سازمانی بسیار سودمند و ارزشمند است  و می تواند به رشد سازمانی فرد منجر گردد. 

  نظرات ()
رهبران موفق از جسم و روح پیروان شان مواظبت می کنند نویسنده: محمد سالاری - شنبه ٩ بهمن ۱۳٩٥

برگفته از مطلبی توسط : دیوید برندل

تصدی  رهبری یک کسب و کار در اولین وهله می تواند پر دغدغه ترین اوقات در شغل مان باشد، چرا که اولین تغییر بایستی در طرز فکر و نگرش مان محقق شود.

ابتدا برآنچیزی که در این تصمیم برایمان خوشایندتر است تمرکز کنیم – و نه بر چیزی که از آن می ترسیم. این موضوع به ما کمک خواهد کرد تا با نقشی که بر عهده گرفته ایم راحت باشیم و از تردیدها بکاهیم. تمرین تکنکیهای ذهنی نظیر مدیتیشن و کنترل تنفس موجب افزایش توانائی کنترل واکنش های مان در شرایط چالشی نظیر ادارۀ جلساتی که بایستی به تصمیم گیریهای بسیار مهم منجر گردد، می شود.

در پایان به این نکته بدیهی بایستی اشاره کرد که موفقیت در گرو سلامتی است. اگر وقت برای هر کاری نداریم حداقل بایستی برای چک آپ سالیانه سلامتی تن ونیز روان در صورتی که شغلمان پر فشار و استرس است، به عنوان یک "باید" اقدام کنیم.

خواب راحت، ورزش منظم، تغذیه خوب، و سلامت روان از مهمترین موضوعاتی هستند که هنگام برعهده گرفتن یک نقش جدید شفلی بایستی حتماً مورد توجه خاص قرار بگیرند.

  نظرات ()
اعتماد سازی قبل از تفویض اختیار به کارکنان نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ٢۸ دی ۱۳٩٥

اقتباس از مقاله ای توسط سیدنی فینکل اشتاین

تفویض اختیار و سپردن کارها به دیگران تا راساً تصمیم گیری کرده و نتیجه را گزارش کنند، به ظاهر کارساده ای به نظر می آید. برای اینکه این فرآیند را به خوبی به انجام برسانیم، لازم است دو کار انجام دهیم:

  • ابتدا توان انجام کار توسط کسی که میخواهیم کار را به او بسپاریم، ارزیابی کنیم و پس از اطمینان از این موضوع به وی اعتماد کنیم.
  • سپس باور کنیم که هر کاری توسط هر کسی ممکن است با شکست و عدم اجرای صحیح مواجه شود.

ما با تعامل تک به تک با کارکنان مان و مشاهدۀ اجرای کارهای روزانه شان و گرفتن بازخورد از آنها می توانیم به اعتماد سازی برسیم. آنگاه زمانی که خواستیم کاری را به آنها بسپاریم بخوبی از نقاط قوت و ضعف افراد و اینکه کدام یک از آنها مناسب انجام کدام مرحله از کار است و کدامیک نیازمند تجربه اندوزی بیشتر است، آگاه خواهیم بود.

همچنین باید بدانیم که شکست همیشه می تواند یک بخش طبیعی از تفویض اختیار و سپردن کار به دیگران باشد. بدون این مراحل نمیتوان گروه را به نوآوری ، مسئولیت و نیز ریسک پذیری رهنمون شد. اگر قبول کنیم که امکان شکست درهنگام اقدام به کارهای جدید همیشه وجود دارد، در اینصورت سپردن کارها و تصمیم گیری ها به دیگران می تواند راحت تر باشد.

توجه داشته باشیم ساختن نیروهای توانمند، بهای خود را دارد.

 

  نظرات ()
شکست مقدمۀ پیروزی و موفقیت است اما از هر شکستی باید استقبال کرد ؟؟!! نویسنده: محمد سالاری - جمعه ۳ دی ۱۳٩٥

همه می دانیم که هیچ نو آوری و پیشرفتی بدون ریسک پذیری و مخاطره امکان پذیر نیست. تشویق ریسک پذیری و پذیرش شکست می تواند پیش درآمدی بر پیروزی ، موفقیت و نوآوری باشد اما این بدانمعنی نیست که از هر ناکامی و شکستی استقبال کنیم. در بسیاری از موارد شکست و ناکامی بد است و علت آن ناشی از عدم انجام وظائف محوله یا فقدان مهارتهای لازم برای انجام کاری مشخص، یا عدم مراجعه به افراد کاربلد برای پیشبرد یک هدف کاری است. لذا اینگونه شکستها نه تنها مقدمۀ پیروزی و موفقیت نیستند بلکه تکرار خطائی است که بارها تجربه شده و فقط هدر دادن منابع است.


رهبران کسب و کارها باید بپذیرند  که تصمیم های اشتباه، بخشی نگری به هنگام راه اندازی، و البته برخی شکستها همگی قسمتی از این بازی است اما در این بازی بسختی بتوان برای تکرار یک خطای تجربه شده، فرصتی پیدا کرد.

فقدان اطمینان همراه با نوآوری یعنی اینکه گاهی افراد تمامی کارهای درست را انجام می دهند اما بازهم به توفیق تجاری نمی رسند. در اینگونه موارد است که بایستی کار را بسرعت متوقف و افراد را تشویق به عارضه یابی کنیم  و بجای پیدا کردن مقصر به دنبال اشکال سیستمیک بگردیم.

تلفن تماس : 09121269382

 

  نظرات ()
با یک رئیس غیر قابل پیش بینی چه کنیم نویسنده: محمد سالاری - دوشنبه ۱٥ آذر ۱۳٩٥

کار کردن با رئیسی که مثل دکتر جکیل عمل می کند کار ساده ای نیست. هرگز نمیتوان متوجه شد که واکنش وی در برابر ما دوستانه یا خصمانه خواهد بود. در هر حال فقط نباید این واکنش ها را به خود بگیریم . ممکن است چیزی بگوئیم که موجب بروز یک موضوع دیگر شود یا اینکه شاید طرح چیزی که می گوئیم در زمان و مکان نامناسب باشد. بهتر است سعی کنیم به فریادها توجه نکنیم و به آنچه رئیس می گوید و نه روشی که آن را می گوید متمرکز شویم.

همچنین میتوانیم به الگوهای بروز اینگونه رفتار در رئیس توجه کنیم مانند عواملی نظیر کاهش قند خون، فشار از جانب مشتریان، یا هر گونه فاکتور هیجانی و بدینوسیله نوعی استراتژی رفتار با ایشان را طرح ریزی کنیم.

نهایت اینکه آرام بمانیم. واکنش عصبی به رئیس تنها موجب بدتر شدن شرایط می شود و البته ما نمیخواهیم در اوج یک شرایط هیجانی چیزی بگوئیم یا کاری کنیم که بعدها تأسف بخوریم.

موفق باشید

 

 

 

 

 

  نظرات ()
سه نکته برای تمرکز هنگام کار نویسنده: محمد سالاری - پنجشنبه ٤ آذر ۱۳٩٥

اگر تا بحال به اینموضوع فکر نکرده ایم بهتر است بدانیم که دسترسی مستمر به داده و اطلاعات موجب اضمحلال و نابودی خلاقیت می شود.

بسیاری از ما روزمان را با ورود به عرصه هائی از ارتباطات آغاز می کنیم که ما را در بمباران سلسله اطلاعات و مطالب شان، غرق می کنند.

در اینجا به سه نکته برای احتراز از غرق شدن در اطلاعات و حفظ زمان بیشتر برای خودمان و تمرکز بهتر و اثربخش تر در کار، پیشنهاد می شود:

روزمان را درست آغاز کنیم: وقتی از خواب بیدار می شویم، روز را با کنترل ایمیل ها و پیام های تلگرامی در گوشی آغاز نکنیم. روز را با یک تمرین ذهنی ساده شروع کنیم؛ ابتدا چند نفس عمیق بکشیم، به فهرستی از مواردی که موجب شادی و خوشحالی مان می شود بیندیشیم و یا اینکه دقایقی را با تمرینهای مدیتیشن (مراقبه) طی کنیم.

روزمان را سازماندهی کنیم: از ریتم طبیعی و شرایط استثنائی ابتدای روز بیشترین بهره را ببریم و این زمان را بر اهداف خلاقانه و آرمان گونه و نه چندان ساده اختصاص دهیم. ملاقاتها و جلسات را به بعد از این ساعات اختصاص دهیم.

محیط کار و اطرافمان را تمیز و مرتب نگاه داریم: یک محیط تمیز و مرتب به ما کمک می کند تا ذهنی آشفته نداشته باشیم. هر چیز را سرجایش بگذاریم. برای فایلهای روی دسک تاپ بسته به موضوع پوشه و فولدر درست کنیم و محیط را به نظم در آوریم. در قسمت خانه (Home) گوشی هشت تا دوازده اپلیکیشن ضروری را نگاهداریم و بقیه را از آنجا جابجا کنیم. تمامی یادآوریهای (notifications) غیر ضروری را خاموش کنیم.

ذهن ما باغچه است گل در آن باید کاشت

ونکاری گل من، علف هرز در آن می روید

زحمت کاشتن یک گل سرخ

کمتر از زحمت برداشتن هرزگی آن علف است

  نظرات ()
ارزیابی خلاقیت در کاندیداهای همکاری و استخدام نویسنده: محمد سالاری - چهارشنبه ٥ آبان ۱۳٩٥

برگرفته شده از مطلبی توسط باستیان برگمان و جو شاپی

برای ایجاد یک تیم از افراد متفکر خلاق لازم است به کسانی روی آوریم که از تجربه های جدید استقبال می کنند و دارای قدرت بازسازی ، ثبات احساسات، انعطاف و همدلی هستند.

توجه داشته باشیم تا در طی مصاحبه با کاندیداهای استخدام، پرسشهائی را طرح کنیم که این ویژگی ها و توانائی ها را محک بزند. بطور مثال می توان راه حلهای گوناگون برای فائق آمدن به یک مسئله را طرح کنیم  و ببینیم آیا مصاحبه شونده قادراست بین این راه حل ها ارتباط برقرار کرده وبهترین راه حل را پیدا کند؟

یا اگر بخواهیم توانائی همدلی را در کاندید همکاری تست کنیم، میتوانیم از وی بخواهیم تا برای یک محصول جدید شخصیت سازی کند و یا اینکه در مورد فعالیت روزانه یک مشتری بالقوه داستان سرائی کند تا بدینوسیله قدرت دیدن اوضاع از منظر دیگران (همدلی) را در او مورد ارزیابی قرار دهیم. این ارزیابی ها به ما سرنخهای ارزشمندی از توانائی متقاضی کار برای ارتباط هیجائی و منطقی با دیگران را ارائه می دهد.

نیروی انسانی شایسته ارزشمندترین سرمایه هر کسب و کار است

  نظرات ()
برای نابود کردن بن بست های بوروکراتیک در کسب و کارمان، وقت بگذاریم نویسنده: محمد سالاری - پنجشنبه ٢٢ مهر ۱۳٩٥

اقتباس از مقاله ای توسط جیمز آلن

هر کسب و کاری از مدیران باهوش، نکته سنج، ریزبین و البته خوش نیت بهره می برد که بطور غیر عمد با پرسشهای زیاد، تحلیل های فراوان و فرآیندهای کاری بیش از اندازه موجب پائین آمدن سرعت عملکرد کسب و کار می شوند. برای سرعت دادن به این افراد در اولین فرصت برای مرتفع کردن تضادها و تنازعات ایشان با اصل سرعت در گردش کار سازمان مان وقت بگذاریم و تا مسائل را حل و فصل نکرده ایم به این موضوع خاتمه ندهیم.

اختصاص وقت به این کار دارای پیامی واضح و روشن به تمامی کارکنان بخصوص نیروهای خط مقدم (صف) که با ارباب رجوع در ارتباط هستند، می باشد که مرتفع نمودن هر گونه تضاد و اشکالی در سرعت عملیات کسب و کار آنقدر مهم است که می تواند بهترین زمان کاری را به خود اختصاص دهد. تعهد تصمیم گیرندگان و مدیران به فرآیندهای سریع عملیاتی در سازمان کسب و کار موجب افزایش متابولیسم و سوخت و ساز آن شده و به همه نشان می دهد که رهبری این کسب و کار به منافع مشتریان عملاً پایبند است. کارکنان در چنین شرایطی در مورد تمامی پرسش ها، تحلیل ها و فرآیندهای غیر ضروری  به تجدید نظر روی می آورند و سرعت پاسخگوئی به مشتریان به فرهنگ سازمان مبدل می گردد.

سرعت و دقت دو بال کیفیت برای مشتریان

  نظرات ()
رهبران و مدیران، نگذارید قدرت فاسدتان کند نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۳٠ شهریور ۱۳٩٥

پارادوکس قدرت در اینجاست که افراد آن را از طریق رفتارهای خوب نظیر همکاری، صراحت و روراستی، عدالت و همفکری یا تشریک مساعی با دیگران بدست می آورند اما غالباً زمانی که به این جایگاه ممتاز می رسند و موقعیت شان از دیگران متمایز می شود، شروع به از دست دادن این کیفیت های متعالی می کنند.


تحقیقات نشان داده است کسانی که قدرت را در خود متمرکز کرده اند بیشتر در معرض رفتارهای بی ادبانه، خودخواهانه، و غیر اخلاقی قرار دارند. این شرایط  موجب لکه دار شدن آبرو و حیثیت ، اضمحلال دایرۀ نفوذ،  کاهش کارائی و عملکرد افراد و تیم های کاری مرتبط با ایشان می شود.

"داشر کلتنر" که استاد روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا و برکلی آمریکا می باشد، طی مقاله ای با عنوان "نگذارید قدرت فاسدتان کند"چگونگی پرهیز رهبران و مدیران از مبتلا شدن به این عارضه را به شیوه ای حرفه ای مورد مطالعه قرار داده است. بنا به اظهار ایشان بکارگیری دو اقدام زیر در جلسات و ارتباطات روزانه رهبران و مدیران می تواند پیشگیری و نیز درمان مناسبی برای بیماری ناشی از تمرکز قدرت در سازمان باشد:

اولین اقدام : توسعه و افزایش خود آگاهی -  رهبران و مدیران بایستی شدیداً نسبت به علائم و نشانه های حاصل از تمرکز قدرت در سازمان در رفتار و عملکرد خویش حساس باشند و آن را رصد کنند.

دومین اقدام: یادآوری و تمرین سه ویژگی خوب قدرت ، یعنی همدلی ( در برابر  بی توجهی به احساسات و هیجانات دیگران )، حق شناسی ( در برابر نادیده انگاری حق و حقوق دیگران )، و سخاوت (در برابر تنگ چشمی).

تفاوت دون مایگان و قهرمان ها در استفادۀ غلط و درست از قدرت است

باران که در لطافت طبعش خلاف نیست در باغ لاله روید و در شوره زار خس 

  نظرات ()
مطالب قدیمی تر »
دوستان من اقتصاد آنلاین چهارراه تبليغات رفتار سازمانی دکتر احمد روستا وبلاگ آقای بیابانی آقای سعید میرواحدی مدیریت ارتباط مشتری بازاریابی حسی - میدانی روز نوشته های برویز درگی Harvard Business Review Cambridge University Press Mckinsey & Company سفر به دیگر سو پرتال زیگور طراح قالب