محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی و پیاده سازی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک و متوسط (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
با یک رئیس غیر قابل پیش بینی چه کنیم نویسنده: محمد سالاری - دوشنبه ۱٥ آذر ۱۳٩٥

کار کردن با رئیسی که مثل دکتر جکیل عمل می کند کار ساده ای نیست. هرگز نمیتوان متوجه شد که واکنش وی در برابر ما دوستانه یا خصمانه خواهد بود. در هر حال فقط نباید این واکنش ها را به خود بگیریم . ممکن است چیزی بگوئیم که موجب بروز یک موضوع دیگر شود یا اینکه شاید طرح چیزی که می گوئیم در زمان و مکان نامناسب باشد. بهتر است سعی کنیم به فریادها توجه نکنیم و به آنچه رئیس می گوید و نه روشی که آن را می گوید متمرکز شویم.

همچنین میتوانیم به الگوهای بروز اینگونه رفتار در رئیس توجه کنیم مانند عواملی نظیر کاهش قند خون، فشار از جانب مشتریان، یا هر گونه فاکتور هیجانی و بدینوسیله نوعی استراتژی رفتار با ایشان را طرح ریزی کنیم.

نهایت اینکه آرام بمانیم. واکنش عصبی به رئیس تنها موجب بدتر شدن شرایط می شود و البته ما نمیخواهیم در اوج یک شرایط هیجانی چیزی بگوئیم یا کاری کنیم که بعدها تأسف بخوریم.

موفق باشید

 

 

 

 

 

  نظرات ()
سه نکته برای تمرکز هنگام کار نویسنده: محمد سالاری - پنجشنبه ٤ آذر ۱۳٩٥

اگر تا بحال به اینموضوع فکر نکرده ایم بهتر است بدانیم که دسترسی مستمر به داده و اطلاعات موجب اضمحلال و نابودی خلاقیت می شود.

بسیاری از ما روزمان را با ورود به عرصه هائی از ارتباطات آغاز می کنیم که ما را در بمباران سلسله اطلاعات و مطالب شان، غرق می کنند.

در اینجا به سه نکته برای احتراز از غرق شدن در اطلاعات و حفظ زمان بیشتر برای خودمان و تمرکز بهتر و اثربخش تر در کار، پیشنهاد می شود:

روزمان را درست آغاز کنیم: وقتی از خواب بیدار می شویم، روز را با کنترل ایمیل ها و پیام های تلگرامی در گوشی آغاز نکنیم. روز را با یک تمرین ذهنی ساده شروع کنیم؛ ابتدا چند نفس عمیق بکشیم، به فهرستی از مواردی که موجب شادی و خوشحالی مان می شود بیندیشیم و یا اینکه دقایقی را با تمرینهای مدیتیشن (مراقبه) طی کنیم.

روزمان را سازماندهی کنیم: از ریتم طبیعی و شرایط استثنائی ابتدای روز بیشترین بهره را ببریم و این زمان را بر اهداف خلاقانه و آرمان گونه و نه چندان ساده اختصاص دهیم. ملاقاتها و جلسات را به بعد از این ساعات اختصاص دهیم.

محیط کار و اطرافمان را تمیز و مرتب نگاه داریم: یک محیط تمیز و مرتب به ما کمک می کند تا ذهنی آشفته نداشته باشیم. هر چیز را سرجایش بگذاریم. برای فایلهای روی دسک تاپ بسته به موضوع پوشه و فولدر درست کنیم و محیط را به نظم در آوریم. در قسمت خانه (Home) گوشی هشت تا دوازده اپلیکیشن ضروری را نگاهداریم و بقیه را از آنجا جابجا کنیم. تمامی یادآوریهای (notifications) غیر ضروری را خاموش کنیم.

ذهن ما باغچه است گل در آن باید کاشت

ونکاری گل من، علف هرز در آن می روید

زحمت کاشتن یک گل سرخ

کمتر از زحمت برداشتن هرزگی آن علف است

  نظرات ()
ارزیابی خلاقیت در کاندیداهای همکاری و استخدام نویسنده: محمد سالاری - چهارشنبه ٥ آبان ۱۳٩٥

برگرفته شده از مطلبی توسط باستیان برگمان و جو شاپی

برای ایجاد یک تیم از افراد متفکر خلاق لازم است به کسانی روی آوریم که از تجربه های جدید استقبال می کنند و دارای قدرت بازسازی ، ثبات احساسات، انعطاف و همدلی هستند.

توجه داشته باشیم تا در طی مصاحبه با کاندیداهای استخدام، پرسشهائی را طرح کنیم که این ویژگی ها و توانائی ها را محک بزند. بطور مثال می توان راه حلهای گوناگون برای فائق آمدن به یک مسئله را طرح کنیم  و ببینیم آیا مصاحبه شونده قادراست بین این راه حل ها ارتباط برقرار کرده وبهترین راه حل را پیدا کند؟

یا اگر بخواهیم توانائی همدلی را در کاندید همکاری تست کنیم، میتوانیم از وی بخواهیم تا برای یک محصول جدید شخصیت سازی کند و یا اینکه در مورد فعالیت روزانه یک مشتری بالقوه داستان سرائی کند تا بدینوسیله قدرت دیدن اوضاع از منظر دیگران (همدلی) را در او مورد ارزیابی قرار دهیم. این ارزیابی ها به ما سرنخهای ارزشمندی از توانائی متقاضی کار برای ارتباط هیجائی و منطقی با دیگران را ارائه می دهد.

نیروی انسانی شایسته ارزشمندترین سرمایه هر کسب و کار است

  نظرات ()
برای نابود کردن بن بست های بوروکراتیک در کسب و کارمان، وقت بگذاریم نویسنده: محمد سالاری - پنجشنبه ٢٢ مهر ۱۳٩٥

اقتباس از مقاله ای توسط جیمز آلن

هر کسب و کاری از مدیران باهوش، نکته سنج، ریزبین و البته خوش نیت بهره می برد که بطور غیر عمد با پرسشهای زیاد، تحلیل های فراوان و فرآیندهای کاری بیش از اندازه موجب پائین آمدن سرعت عملکرد کسب و کار می شوند. برای سرعت دادن به این افراد در اولین فرصت برای مرتفع کردن تضادها و تنازعات ایشان با اصل سرعت در گردش کار سازمان مان وقت بگذاریم و تا مسائل را حل و فصل نکرده ایم به این موضوع خاتمه ندهیم.

اختصاص وقت به این کار دارای پیامی واضح و روشن به تمامی کارکنان بخصوص نیروهای خط مقدم (صف) که با ارباب رجوع در ارتباط هستند، می باشد که مرتفع نمودن هر گونه تضاد و اشکالی در سرعت عملیات کسب و کار آنقدر مهم است که می تواند بهترین زمان کاری را به خود اختصاص دهد. تعهد تصمیم گیرندگان و مدیران به فرآیندهای سریع عملیاتی در سازمان کسب و کار موجب افزایش متابولیسم و سوخت و ساز آن شده و به همه نشان می دهد که رهبری این کسب و کار به منافع مشتریان عملاً پایبند است. کارکنان در چنین شرایطی در مورد تمامی پرسش ها، تحلیل ها و فرآیندهای غیر ضروری  به تجدید نظر روی می آورند و سرعت پاسخگوئی به مشتریان به فرهنگ سازمان مبدل می گردد.

سرعت و دقت دو بال کیفیت برای مشتریان

  نظرات ()
رهبران و مدیران، نگذارید قدرت فاسدتان کند نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۳٠ شهریور ۱۳٩٥

پارادوکس قدرت در اینجاست که افراد آن را از طریق رفتارهای خوب نظیر همکاری، صراحت و روراستی، عدالت و همفکری یا تشریک مساعی با دیگران بدست می آورند اما غالباً زمانی که به این جایگاه ممتاز می رسند و موقعیت شان از دیگران متمایز می شود، شروع به از دست دادن این کیفیت های متعالی می کنند.


تحقیقات نشان داده است کسانی که قدرت را در خود متمرکز کرده اند بیشتر در معرض رفتارهای بی ادبانه، خودخواهانه، و غیر اخلاقی قرار دارند. این شرایط  موجب لکه دار شدن آبرو و حیثیت ، اضمحلال دایرۀ نفوذ،  کاهش کارائی و عملکرد افراد و تیم های کاری مرتبط با ایشان می شود.

"داشر کلتنر" که استاد روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا و برکلی آمریکا می باشد، طی مقاله ای با عنوان "نگذارید قدرت فاسدتان کند"چگونگی پرهیز رهبران و مدیران از مبتلا شدن به این عارضه را به شیوه ای حرفه ای مورد مطالعه قرار داده است. بنا به اظهار ایشان بکارگیری دو اقدام زیر در جلسات و ارتباطات روزانه رهبران و مدیران می تواند پیشگیری و نیز درمان مناسبی برای بیماری ناشی از تمرکز قدرت در سازمان باشد:

اولین اقدام : توسعه و افزایش خود آگاهی -  رهبران و مدیران بایستی شدیداً نسبت به علائم و نشانه های حاصل از تمرکز قدرت در سازمان در رفتار و عملکرد خویش حساس باشند و آن را رصد کنند.

دومین اقدام: یادآوری و تمرین سه ویژگی خوب قدرت ، یعنی همدلی ( در برابر  بی توجهی به احساسات و هیجانات دیگران )، حق شناسی ( در برابر نادیده انگاری حق و حقوق دیگران )، و سخاوت (در برابر تنگ چشمی).

تفاوت دون مایگان و قهرمان ها در استفادۀ غلط و درست از قدرت است

باران که در لطافت طبعش خلاف نیست در باغ لاله روید و در شوره زار خس 

  نظرات ()
چهار ستون اصلی یک برنامۀ موفق تجربۀ مشتری (CX) نویسنده: محمد سالاری - جمعه ٢٦ شهریور ۱۳٩٥

منبع : فصلنامه مکنزی

تجربۀ مشتری (CX) ، طی سالهای اخیر به عنوان یکی از مبانی ایجاد تمایز کسب و کارها در مباحث و موضوعات بازاریابی به ظهور رسیده است. شرکت مشاوره و تحقیقاتی مکنزی طی مطالعات اخیری که از صاحبان و مدیران ارشد کسب و کارها به عمل آورده است دریافته که 90% پاسخ دهندگان موضوع تجربۀ مشتری را یکی از سه اولویت اصلی خویش قلمداد می کنند.

این موضوع از آن جهت اولویت قلمداد می شود زیرا که دارای مخاطرات و حساسیت بسیار بالائی است. بطور مثال تجربۀ مشتری از کسب و کار مؤسسات مالی موجب گردید تا انتظارات مشتریان باعث بهبود فرآیندهای عملیاتی این مؤسسات و  حتی جایگزین کردن این فرآیندهای جدید با شیوه های سنتی ارائه خدمات به مشتریان گردد. در چنین محیط و فضای پویائی، کسب و کارها برای ایجاد تمایز به عنوان استراتژی و راهبرد توسعه خویش، با چالشی سخت مواجه می شوند چراکه بایستی از یکطرف به بهبود آنچه ارائه می دهند و از طرف دیگر کاهش هزینه های عملیاتی فکر کنند که البته هنر انجام چنین کاری به سودآوری برای کسب و کار منجر می گردد.

توانمندی در غلبه بر این چالش نه تنها از جهت بهبود برداشت ذهنی مشتری از این کسب و کار اهمیت دارد بلکه به علت بستن راههای تهاجم رقبا به سهم بازار مربوط به این کسب و کار مهم می باشد.

مطالعات مکنزی نشان می دهد که برای بهبود هر ده درصد افزایش رضایت مشتری ، نیازمند افزایش بودجه مرتبط از دو تا سه درصد می باشیم.

این بررسی ها همچنین حاکی از این واقعیت است که تمرکز، سادگی، دیجیتالی بودن، و ذهنیت مشتری چهار ستون اصلی یک استراتژی اثربخش تجربۀ مشتری(CX) در کسب و کارها است.

  نظرات ()
از ورود به مباحث سخت و چالشی استقبال کنیم نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ٢۱ شهریور ۱۳٩٥

رهبران اثربخش نمیتوانند در برابر مباحث و موضوعات چالش برانگیز بی تفاوت باشند و از ورود به آنها پرهیز کنند. اینکه بخواهیم از افرادمان انتقاد کنیم و یا در مورد علل تغییرات اعمال شده در تیم به آنها توضیح بدهیم نبایستی موجب شود تا از ورود به مباحث حساسیت برانگیز و چالشی امتناع کنیم. لذا بهتر است مستقیم و بطور واضح به موضوع ورود پیدا کنیم. در اینجا به چند راهکار اشاره می شود:


  • نگاه مان به موضوع را بازنگری کنیم: بهتر است موضوع را غامض و لاینحل نپنداریم بلکه آن را یک فرصت بدانیم چرا که در بیشتر مواقع گفتگوهای سخت و چالش برانگیز موجب تقویت ارتباط افراد و همفکری و دوستی بیشتر می شود البته بشرط آنکه بدرستی مدیریت شود.
  • احساس مان را کنترل کنیم: بسیار محتمل است که هنگام این قبیل گفتگوها دچار ترس، اضطراب، و حتی عصبانیت شویم. اشکالی ندارد به خودمان اجازه دهیم این احساسات را تجربه کنیم اما بر هدف گفتگو متمرکز شویم و به حاشیه نرویم.
  • صریح و بی پرده گفتگو کنیم: از کنایه و استعاره و منّ و منّ کردن بپرهیزیم. باصراحت و بطور مستقیم و در همین حال مهربان و با احترام حرف مان را بزنیم.

درست ارتباط برقرار کردن هنر است

09121269382

  نظرات ()
سه روش برای پایان دادن به جلساتی که متوقف نمی شوند نویسنده: محمد سالاری - دوشنبه ۱ شهریور ۱۳٩٥

ما همگی شاهد جلساتی بوده ایم که متوقف نمی شوند و صحبتها همینطور بدون نتیجه ادامه پیدا می کنند. برای پایان دادن به این نوع جلسات بهتر است به جای نگاه کردن به ساعت و جابجا شدن مداوم بر روی صندلی، اقدامی انجام دهیم. در اینجا به سه روش اشاره می شود:


  • تسلط بر مسیر گفتگو. برای پرهیز از گفتگوهای پراکنده و آشفتگی صحبت ها می توان موضوعات گفتگو در جلسه را هر چند دقیقه یکبار یادآور شویم. البته لزومی ندارد این کار را به دیگران تحمیل کنیم بلکه کافی است دیگران نیز متقاعد شوند که سرعت نتیجه گیری در جلسه به تمرکز بر موضوعات جلسه وابسته است.
  • محدودیت بگذاریم. اگر معمولاْ جلسات دیر آغاز می شوند و دیر هم پایان می یابند، بهتر است در ابتدا به نوعی اطلاع رسانی کنیم که زمان مان محدود است مثلاْ می توان گفت میدانم که دیر شروع کرده ایم اما من به ... قول داده ام که ساعت ... با او جلسه داشته باشم.
  • درباره آنچه که اتفاق می افتد چیزی بگوییم. اگر گرسنه شدیم یا کشش ادامه جلسه را نداریم و یا اینکه صحبتهای پراکنده حوصله مان را سر برده است، بهتر است به حال دیگران هم توجه کنیم به احتمال زیاد آنها نیز همین احساس را خواهند داشت و در نتیجه میتوان این احساس گروهی را مبنای اعتراض مان به ادامه جلسه قرار دهیم و مثلاْ بگوییم - گیج شده ام  فکر کنم داریم درجا راجع به چند موضوع مختلف صحبت می کنیم؟ و نظر دیگران را هم جویا شویم. تنفس یا موکول کردن جلسه به زمانی دیگر و یا... می تواند خروجی این اعتراض باشد.
۰۹۱۲۱۲۶۹۳۸۲
  نظرات ()
نشانه های آمادگی برای احراز پست مدیریت نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ۳۱ امرداد ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقاله ای توسط : آنا رانیری

وقتی میخواهیم مدیر استخدام کنیم ناگزیر با ظرافتهای خاصی مواجه هستیم و بایستی دقت بالایی را بکار بندیم. باید بدانیم آیا این فرد توان هدایت اثربخش افراد را دارد؟ میتواند بودجه را مدیریت کند؟ قادر به ارتباط مؤثر با مدیران مافوق هست؟ و اینکه آیا این توانمندی ها را از روز اول بکار خواهد بست؟

اما اگر فرد مورد نظر یکی یا تعدادی از این خصوصیات و توانائی ها را نداشته باشد؟ در چنین شرایطی مهمترین چیزی که باید بدنبالش باشیم، آگاهی فرد از ماهیت مدیریت است. گرفتن نقش مدیر نیازمند کنار گذاردن برخی رفتارهای شخصی و برعهده گرفتن وظائف جدید در راستای رهبر یک تیم می باشد. بهترین روش برای اندازه گیری اینکه فرد متقاضی پست مدیریت درک درستی از نقش خود دارد این است که از وی بپرسیم برداشت او از کار مدیریت این بخش چیست و برای اداره آن دقیقاْ چه تلاشهایی را بایستی انجام دهد. در واقع متمرکز شدن بر شرح وظائف و مصادیق فعالیتها می تواند به درک مشترکی منجر گردد. همچنین گفتگو در خصوص تجربه مدیران مشابه خارج از این کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

  نظرات ()
نمیتوان به سیاسی کاری در محل کار بی توجه بود نویسنده: محمد سالاری - شنبه ٢ امرداد ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقالۀ "رهبران بزرگ بی توجه به سیاسی کاری در محل کار نیستند" توسط مایکل چانگ وندراث

اینکه در محل کار فقط به نتایج عالی انجام کارها متمرکز شویم و سرمان به کار خودمان مشغول باشد می تواند برای ارتقاء و گرفتن مسئولیتهای بالاتر در یک سازمان کمک کند اما متأسفانه این تنها بخشی از این معادله است. اگر بخواهیم ارزش خود را به اثبات برسانیم بایستی درگیر ارتباطات و کنش واکنشهای محیط کارمان هم بشویم. در اینصورت بایستی وارد بازی بشویم و تمامی خوب و بدهای ارتباط با دیگر افراد را که فراتر از شرح وظائف شغلی مان است را بپذیریم.

برای این کار بهتر است بر شیوۀ ارتباطی، شبکه ارتباطی، و مدیریت استراتژیک شغلی افرادی که به مدارج بالاتر در سازمان رسیده اند ، مروری داشته باشیم و از تکنیکهای ایشان بهره ببریم. به دنبال فرصتهائی برای گفتگو با افراد اجرائی مؤثر در سازمان باشیم تا مطمئن شویم افراد بالادست از همکاری ما با این افراد مطلع هستند. البته ممکن است ابتدا در انجام این اقدامات کمی ناشیانه عمل کنیم و احساس مناسبی نداشته باشیم که طبیعی است و البته رشد و توانمندی در هر کاری نیازمند خروج از آستانۀ راحتی است.

 این توصیه ها برای بخش خصوصی است

موفق باشید

 

 

 

  نظرات ()
مطالب قدیمی تر »
دوستان من اقتصاد آنلاین چهارراه تبليغات رفتار سازمانی دکتر احمد روستا وبلاگ آقای بیابانی آقای سعید میرواحدی مدیریت ارتباط مشتری بازاریابی حسی - میدانی روز نوشته های برویز درگی Harvard Business Review Cambridge University Press Mckinsey & Company پرتال زیگور طراح قالب