محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی و پیاده سازی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک و متوسط (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
سه روش برای پایان دادن به جلساتی که متوقف نمی شوند نویسنده: محمد سالاری - دوشنبه ۱ شهریور ۱۳٩٥

ما همگی شاهد جلساتی بوده ایم که متوقف نمی شوند و صحبتها همینطور بدون نتیجه ادامه پیدا می کنند. برای پایان دادن به این نوع جلسات بهتر است به جای نگاه کردن به ساعت و جابجا شدن مداوم بر روی صندلی، اقدامی انجام دهیم. در اینجا به سه روش اشاره می شود:


  • تسلط بر مسیر گفتگو. برای پرهیز از گفتگوهای پراکنده و آشفتگی صحبت ها می توان موضوعات گفتگو در جلسه را هر چند دقیقه یکبار یادآور شویم. البته لزومی ندارد این کار را به دیگران تحمیل کنیم بلکه کافی است دیگران نیز متقاعد شوند که سرعت نتیجه گیری در جلسه به تمرکز بر موضوعات جلسه وابسته است.
  • محدودیت بگذاریم. اگر معمولاْ جلسات دیر آغاز می شوند و دیر هم پایان می یابند، بهتر است در ابتدا به نوعی اطلاع رسانی کنیم که زمان مان محدود است مثلاْ می توان گفت میدانم که دیر شروع کرده ایم اما من به ... قول داده ام که ساعت ... با او جلسه داشته باشم.
  • درباره آنچه که اتفاق می افتد چیزی بگوییم. اگر گرسنه شدیم یا کشش ادامه جلسه را نداریم و یا اینکه صحبتهای پراکنده حوصله مان را سر برده است، بهتر است به حال دیگران هم توجه کنیم به احتمال زیاد آنها نیز همین احساس را خواهند داشت و در نتیجه میتوان این احساس گروهی را مبنای اعتراض مان به ادامه جلسه قرار دهیم و مثلاْ بگوییم - گیج شده ام  فکر کنم داریم درجا راجع به چند موضوع مختلف صحبت می کنیم؟ و نظر دیگران را هم جویا شویم. تنفس یا موکول کردن جلسه به زمانی دیگر و یا... می تواند خروجی این اعتراض باشد.
۰۹۱۲۱۲۶۹۳۸۲
  نظرات ()
نشانه های آمادگی برای احراز پست مدیریت نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ۳۱ امرداد ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقاله ای توسط : آنا رانیری

وقتی میخواهیم مدیر استخدام کنیم ناگزیر با ظرافتهای خاصی مواجه هستیم و بایستی دقت بالایی را بکار بندیم. باید بدانیم آیا این فرد توان هدایت اثربخش افراد را دارد؟ میتواند بودجه را مدیریت کند؟ قادر به ارتباط مؤثر با مدیران مافوق هست؟ و اینکه آیا این توانمندی ها را از روز اول بکار خواهد بست؟

اما اگر فرد مورد نظر یکی یا تعدادی از این خصوصیات و توانائی ها را نداشته باشد؟ در چنین شرایطی مهمترین چیزی که باید بدنبالش باشیم، آگاهی فرد از ماهیت مدیریت است. گرفتن نقش مدیر نیازمند کنار گذاردن برخی رفتارهای شخصی و برعهده گرفتن وظائف جدید در راستای رهبر یک تیم می باشد. بهترین روش برای اندازه گیری اینکه فرد متقاضی پست مدیریت درک درستی از نقش خود دارد این است که از وی بپرسیم برداشت او از کار مدیریت این بخش چیست و برای اداره آن دقیقاْ چه تلاشهایی را بایستی انجام دهد. در واقع متمرکز شدن بر شرح وظائف و مصادیق فعالیتها می تواند به درک مشترکی منجر گردد. همچنین گفتگو در خصوص تجربه مدیران مشابه خارج از این کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

  نظرات ()
نمیتوان به سیاسی کاری در محل کار بی توجه بود نویسنده: محمد سالاری - شنبه ٢ امرداد ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقالۀ "رهبران بزرگ بی توجه به سیاسی کاری در محل کار نیستند" توسط مایکل چانگ وندراث

اینکه در محل کار فقط به نتایج عالی انجام کارها متمرکز شویم و سرمان به کار خودمان مشغول باشد می تواند برای ارتقاء و گرفتن مسئولیتهای بالاتر در یک سازمان کمک کند اما متأسفانه این تنها بخشی از این معادله است. اگر بخواهیم ارزش خود را به اثبات برسانیم بایستی درگیر ارتباطات و کنش واکنشهای محیط کارمان هم بشویم. در اینصورت بایستی وارد بازی بشویم و تمامی خوب و بدهای ارتباط با دیگر افراد را که فراتر از شرح وظائف شغلی مان است را بپذیریم.

برای این کار بهتر است بر شیوۀ ارتباطی، شبکه ارتباطی، و مدیریت استراتژیک شغلی افرادی که به مدارج بالاتر در سازمان رسیده اند ، مروری داشته باشیم و از تکنیکهای ایشان بهره ببریم. به دنبال فرصتهائی برای گفتگو با افراد اجرائی مؤثر در سازمان باشیم تا مطمئن شویم افراد بالادست از همکاری ما با این افراد مطلع هستند. البته ممکن است ابتدا در انجام این اقدامات کمی ناشیانه عمل کنیم و احساس مناسبی نداشته باشیم که طبیعی است و البته رشد و توانمندی در هر کاری نیازمند خروج از آستانۀ راحتی است.

 این توصیه ها برای بخش خصوصی است

موفق باشید

 

 

 

  نظرات ()
تیم فروش ، عامل مهم در پیاده سازی استراتژی سازمان نویسنده: محمد سالاری - جمعه ۱۸ تیر ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقاله ای توسط اسکات ادینگر

در بیشتر مواقع، علت ناکامی در پیاده سازی استراتژی های یک کسب و کار ناشی از تمرکز بخش فروش صرفاً بر هدف فروش و اعداد و ارقام مربوط به آن و غفلت از اهداف کلی و جامع آن کسب و کار می باشد. برای کسب اطمینان از اینکه راهبرد و استراتژی کسب و کارمان در حال پیاده سازی و اجراء می باشد، لازم است به این سه نکته دقت کافی داشته باشیم:

  1. تیم فروش مشتری هدف را بدرستی انتخاب کرده و فعالیتهایش را بر رویکرد به آن متمرکز نموده است : اینکه تیم فروش بر فروشهای آسان متمرکز شود و مشتریان ایده آل را بفراموشی بسپارد ، امری بسیار رایج است. از تمرکز منابع کمیاب بخش فروش بر مشتری هدف غافل نشویم و این اصل را متعصبانه نظارت و پیگیری کنیم.
  2. اگر استراتژی کسب و کار مان تغییر پیدا کرد، این تغییر در بخش فروش نیز بایستی محقق گردد : بسیاری از نیروهای فروش فارغ از استراتژی یک کسب و کار به روش قدیمی خویش عمل می کنند. ضروری است تیم فروش مبتنی بر راهبرد سازمان به تاکتیکها و فنون متناسب بازاریابی وفروش دست بزند (نادیده گرفتن این موضوع حتی هنگام استخدام نیروهای فروش توسط مصاحبه کننده ها بوفور مشاهده می شود).
  3. تمرکز بخش فروش بر نیازهای واقعی مشتریان: به جای تکرار و تقلید تئوری ها بدون توجه به مقتضیات و شرایط، نیروهای فروش بایستی به درک درستی از نیاز واقعی مشتری برسند. بزرگترین مانع برای درک نیاز واقعی مشتری، انگارۀ فروش بی چون و چرای کالا و خدمات مان است. لذا لازم است قبل از اینکه صرفاً به فروش محصول مان فکر کنیم به نیاز مشتری و اینکه محصول ما چگونه به مرتفع ساختن آن کمک می کند بیندیشیم.
  نظرات ()
چگونه در یک کسب و کار خانوادگی ، حرفه ای عمل کنیم نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۱ تیر ۱۳٩٥

کار کردن در یک محیط خانوادگی که مثلاً پدر مدیر کسب و کار هم هست بسیار پیچیده و مملو از احساسات و هیجانات است. در چنین محیطی انجام کارها به صورت حرفه ای و گرفتن بازخورد برای رشد و بهبود فرآیندها یا بهبود نقشی که شخص برعهده دارد، واقعاً گاهی طاقت فرسا و سخت است.


بهتر است قبل از آنکه کارمان را دریک کسب و کار خانوادگی آغاز کنیم، مدتی را در کسب و کار دیگر بگذرانیم تا بدینترتیب درک بهتری برای قضاوت پیدا کنیم، تجربۀ ارزشمندی کسب کنیم، و اعتماد به نفس خود را افزایش دهیم. اولین کاری که پس از ورود به یک کسب و کار خانوادگی باید انجام دهیم مرزبندی مشخص برای اوقات کار و تعاملات خانوادگی است. نادیده گرفتن این موضوع زمینه برای درگیری را مهیا می سازد. بدنبال بازخورد از جانب کسانی خارج از ارتباطات خانوادگی باشیم و بطور مثال از وجود آنها در رده هائی نظیر مشاور یا عضو هیئت مدیره بهره ببریم. فراموش نکنیم که داشتن ارتباط با خارج از مجموعۀ خانوادگی  با افراد و تخصص های مرتبط با کسب و کارمان یک اصل است. داشتن یک برنامۀ اضطراری می تواند بسیار مفید باشد تا در شرایط بحرانی مورد استفاده قرار گیرد.

کسب و کارهای خانوادگی نیازمند توانمندی مدیریتی بالا در دو حوزۀ خانواده و کسب و کار است.

موفق باشید

تلفن تماس: 09121269382

  نظرات ()
4 نکته برای پیوستن به کسب و کارهای نوپا (Startup) نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۱۸ خرداد ۱۳٩٥

برگرفته از مقاله ای توسط: ربکا نایت

موقع تصمیم گیری برای اینکه وارد یک کسب و کار نوپا بشویم، این گرایش وجود دارد که خیلی فانتزی در مورد آن فکر کنیم و مخاطرات کار را نادیده بگیریم و این هر دو اشتباه است. لذا بهتر است برای درک واقعی از آمادگی جهت ورود به یک کسب و کار نوپا به این 4 نکته توجه خاص کنیم:

  • ابتدا به انگیزه های مان دقت کنیم. فکرکردن در مورد اینکه چه چیز را میخواهیم تجربه کنیم به ما کمک می کند تا فرصت درست را شناسائی کنیم.
  • دوم با افراد این کسب و کار نوپا آشنا شویم. می توان چند روزی را قبل از تصمیم گیری نهائی با آنها بگذرانیم یا حتی یک پروژه و کار جنبی با این شرکت و کسب و کار را به اجراء در آوریم و به این بهانه با آنها آشنا شویم.
  • سوم  نگاهی به عملکرد مالی این کسب و کار بیندازیم: آیا این شرکت به سود آوری رسیده یا هنوز به نقطۀ سر به سر نرسیده است؟ نرخ هزینه کردن سرمایه اولیه در این کسب و کار چه میزان است؟ هیچگاه تصور نکنید که این کسب و کار نوپا بلیط برنده ما برای رسیدن به ثروتی رؤیائی است واصلاً روی ارزش سهام آن فکر نکنیم.
  • نهایتاً این فرصت را با دیگر فرصتهائی که داریم محک بزنیم و مقایسه کنیم. پیوستن به یک کسب و کار نوپا تنها انتخاب یک شغل نیست. این اقدام، انتخاب نوعی سبک زندگی است.
  نظرات ()
چگونه افراد همیشه مخالف تیم را مدیریت کنیم نویسنده: محمد سالاری - جمعه ۱٤ خرداد ۱۳٩٥

اقتباس از مقالۀ HBR توسط جنیفر پورتر

در بیشتر تیم ها حداقل یک نفر هست که همیشه مخالف است ( کسی که نقش بازدارنده در پیشبرد ایده های جدید را بازی می کند). مخالفت می تواند بسیار مفید و در پیشبرد سلامت یک ایده اثربخش باشد اما الگوی انتقاد و مخالفت ممکن است روحیۀ تیم را خدشه دار کند. با اینحال فراموش نکنیم که صدای مخالف در راستای اثربخشی و خلاقیت تیم، یک اصل و بنیاد انکار ناپذیر است.

خوب با این اوصاف یک مدیر برای بهترین استفاده از یک عضو همیشه مخالف و جلوگیری کردن از بروز احساسات شخصی نسبت به این شخص، چه باید بکند؟

  • ابتدا به یاد داشته باشیم که بیشتر این افراد سوء نیت ندارند و معمولاً بسختی تلاش می کنند تا برای بهبود فعالیت تیم مفید باشند و کار ارزشمندی را به ثمر برسانند.
  • همۀ افراد تیم را تشویق کنیم تا آنها نیز نظر مخالف بدهند  تا بدینوسیله اولاً داشتن نظر مخالف را عادی سازی کنیم .
  • اکنون به ارزیابی نظرات مخالف بپردازیم تا عملیاتی و قابل اجراء بودن این نظرات را با هم موشکافی کنیم.
  • دست آخر فراموش نکنیم که وجود صدای مخالف در تیم نشان از سلامت تیم است.
تلفن تماس: 09121269382
  نظرات ()
(مدیران محتوای سایت ها بخوانند) آمیزۀ هیجانی برای بازاریابی ویروسی نویسنده: محمد سالاری - چهارشنبه ۱٢ خرداد ۱۳٩٥

توسط: کری جونز، کلسی لیبرت ، کریستین تینسکی

محتوای ویروسی نوعاً موجب انگیختگی  هیجان هائی از قبیل شادی یا غم می شود. اما تحقیقات اخیر حاکی از این است که انگیختگی تنها یکی از پیش رانهای مهم محتوای ویروسی می باشد. دائرۀ نفوذ بیشتر، یا یک حس داشتن کنترل  می تواند عامل دیگری در ویروسی شدن یا گسترش یافتن یک مطلب باشد.

تحقیقات اخیر "جاکوب استاینو" از دانشگاه سوربون و "مارکو گورینی"  از ترنتو رایز، بارقۀ جدیدی بر نقش و تأثیری که ارزش ، انگیختگی، و دائرۀ نفوذ، بر ویروسی شدن محتوا دارد، تابانیده است.

یافته های این تحقیقات نشان می دهد که هیجانات فردی نمی تواند موجب ویروسی شدن یا گسترش یک محتوا شود – آنچه اهمیت دارد جایگاه قرار گرفتن هیجان در میان سه عامل ارزش  Valence ، انگیختگی Arousal و دائرۀ نفوذ Dominance (مدل VAD) می باشد.....

 


ادامه مطلب ...
  نظرات ()
یک روش ساده برای بررسی تناسب استراتژی با سازمان نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ٢ خرداد ۱۳٩٥

توسط : جاناتان تراور و باری وارکو

هیچ نسخۀ ثابت و یکنواختی در مورد موفقیت شرکتها و کسب و کارها وجود ندارد. با اینحال رهبران و فعالان اقتصادی غالباً با این نکته موافق هستند که این موضوع در صدر اولویتهای ادارۀ کسب و کارشان قرار دارد.

تناسب استراتژی برای ما یعنی معماری تمامی عوامل و عناصر یک سازمان – شامل استراتژی بازاریابی و شیوۀ سازماندهی -  به نحوی که به بهترین وجه ممکن، هدف درازمدت سازمان را محقق سازند.

با اینکه هدف دراز مدت یک سازمان معمولاً تغییر پیدا نمی کند اما استراتژیها و ساختارهای آن از این قاعده مستثنی هستند و این موضوع تناسب استراتژی با سازمان را مانند یک سراب گریزان و هماره دور از دسترس می نمایاند.

گوئی این پیچیدگی برای رهبران کسب و کارها کافی نیست و آنها با چالشی دیگر برای معنی دار کردن تناسب استراتژی در دو سطح واحدهای کسب و کار یا بخشهای سازمانی(Business Level )، و نیز در سطح سازمان ( Enterprize Level ) روبرو می باشند.

با اینحال چنین کاری غیر ممکن نیست مانند فیسبوک همانطور که در حال رشد بود فرهنگ "سریع برو جلو و همه چیزو به هم بریز" را به تیم های فنی و گروههای توسعۀ محصول برای پیشبرد سریعتر و اما و اگرهای کمتر در فرآیند تولید تسری داد و بدینوسیله شانس تأمین خواسته های سهامداران جدید از بخش عمومی را در پی طرح فروش سهام به مردم (IPO)، محقق کرد. شعار فعلی فیسبوک عبارت است از "با زیر ساختهای ثابت سریع برو جلو" که به چالش طراحی ساختار سازمانی در مقیاس یک دنیای  بی ثبات و بسیار متغیر اشاره دارد.

در اینجا با یک آزمایش ساده برای ارزیابی صادقانۀ اثربخشی استراتژی و سازمانِ محلی که در آن به کار اشتغال داریم آشنا می شویم.

کسب و کارتان را در "کل" و یا شاید "یک عامل مهم استراتژیکی" مانند رشد که میزان موفقیت با آن سنجیده می شود و یا حتی درآمد در نظر بگیرید و آنگاه به این دو پرسش پاسخ دهید:


ادامه مطلب ...
  نظرات ()
آنچه مدیران میانی بایستی از دلال ها،نمایندگی ها،عامل ها،و دیگر واسطه ها بیاموزند نویسنده: محمد سالاری - چهارشنبه ٢٢ اردیبهشت ۱۳٩٥

توسط: مارینا کراکاوسکی

وقتی داشتم در مورد کتابم راجع به واسطه ها / دلال ها تحقیقات می کردم، افراد اغلب درک مبهمی از این واژه داشتند. آنها می پرسیدند منظورت چیزی مثل مدیر میانی است؟ و من معمولاً پاسخ می دادم که "نه منظورم دلال ها، نمایندگی ها، و معاملاتچی های بازارهای دو طرفه ای نظیر Airbnb و Opentable یا TaskRabbit است. به عبارت دیگر در مورد افرادی تحقیق می کنم که خریداران و فروشندگان را در یک بازار آزاد برای عموم و نه یک شرکت، به یکدیگر متصل می کنند".

اما با کسب اطلاعات بیشتر و بیشتر در مورد کیفیت اثربخش این واسطه ها در تمامی صنایع، آموختم که مدیران میانی در هر سطحی بوضوح نوعی واسطه گر هستند. همانطور که مایک ماپلز اظهار می دارد : "واسطه ها مراکز ارتباطی در شبکه ها را به یکدیگر متصل می کنند تا بدینوسیله ایجاد ارزش در آن شبکه را افزایش دهند". یک دنیای فوق العاده متصل به هم (بسته به فرصتها و مخاطرات)، ما همگی را تا حدی به یک واسطۀ بالقوه مبدل می کند.....

 


ادامه مطلب ...
  نظرات ()
مطالب قدیمی تر »
دوستان من اقتصاد آنلاین چهارراه تبليغات رفتار سازمانی دکتر احمد روستا وبلاگ آقای بیابانی آقای سعید میرواحدی مدیریت ارتباط مشتری بازاریابی حسی - میدانی روز نوشته های برویز درگی Harvard Business Review Cambridge University Press Mckinsey & Company پرتال زیگور طراح قالب