محمد سالاری
تماس با من
پروفایل من
آرشیو وبلاگ
      مشاوره کسب و کار،طراحی و پیاده سازی سیستم بازاریابی ویژه سازمانهای کوچک و متوسط (ما به افراد و شرکت ها کمک می کنیم تا کسب و کار شان را بطور علمی راه اندازی و با بهترین سود آوری اداره کنند تلفن تماس : 09121269382 خدایا جرآتی عطا فرما تا بهبود دهیم آنچه که می توانیم، صبر کنیم بر آنچه که نمی توانیم (بهبود دهیم) و دانشی که تفاوت این دو را بدانیم)
رهبران و مدیران، نگذارید قدرت فاسدتان کند نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۳٠ شهریور ۱۳٩٥

پارادوکس قدرت در اینجاست که افراد آن را از طریق رفتارهای خوب نظیر همکاری، صراحت و روراستی، عدالت و همفکری یا تشریک مساعی با دیگران بدست می آورند اما غالباً زمانی که به این جایگاه ممتاز می رسند و موقعیت شان از دیگران متمایز می شود، شروع به از دست دادن این کیفیت های متعالی می کنند.


تحقیقات نشان داده است کسانی که قدرت را در خود متمرکز کرده اند بیشتر در معرض رفتارهای بی ادبانه، خودخواهانه، و غیر اخلاقی قرار دارند. این شرایط  موجب لکه دار شدن آبرو و حیثیت ، اضمحلال دایرۀ نفوذ،  کاهش کارائی و عملکرد افراد و تیم های کاری مرتبط با ایشان می شود.

"داشر کلتنر" که استاد روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا و برکلی آمریکا می باشد، طی مقاله ای با عنوان "نگذارید قدرت فاسدتان کند"چگونگی پرهیز رهبران و مدیران از مبتلا شدن به این عارضه را به شیوه ای حرفه ای مورد مطالعه قرار داده است. بنا به اظهار ایشان بکارگیری دو اقدام زیر در جلسات و ارتباطات روزانه رهبران و مدیران می تواند پیشگیری و نیز درمان مناسبی برای بیماری ناشی از تمرکز قدرت در سازمان باشد:

اولین اقدام : توسعه و افزایش خود آگاهی -  رهبران و مدیران بایستی شدیداً نسبت به علائم و نشانه های حاصل از تمرکز قدرت در سازمان در رفتار و عملکرد خویش حساس باشند و آن را رصد کنند.

دومین اقدام: یادآوری و تمرین سه ویژگی خوب قدرت ، یعنی همدلی ( در برابر  بی توجهی به احساسات و هیجانات دیگران )، حق شناسی ( در برابر نادیده انگاری حق و حقوق دیگران )، و سخاوت (در برابر تنگ چشمی).

تفاوت دون مایگان و قهرمان ها در استفادۀ غلط و درست از قدرت است

باران که در لطافت طبعش خلاف نیست در باغ لاله روید و در شوره زار خس 

  نظرات ()
چهار ستون اصلی یک برنامۀ موفق تجربۀ مشتری (CX) نویسنده: محمد سالاری - جمعه ٢٦ شهریور ۱۳٩٥

منبع : فصلنامه مکنزی

تجربۀ مشتری (CX) ، طی سالهای اخیر به عنوان یکی از مبانی ایجاد تمایز کسب و کارها در مباحث و موضوعات بازاریابی به ظهور رسیده است. شرکت مشاوره و تحقیقاتی مکنزی طی مطالعات اخیری که از صاحبان و مدیران ارشد کسب و کارها به عمل آورده است دریافته که 90% پاسخ دهندگان موضوع تجربۀ مشتری را یکی از سه اولویت اصلی خویش قلمداد می کنند.

این موضوع از آن جهت اولویت قلمداد می شود زیرا که دارای مخاطرات و حساسیت بسیار بالائی است. بطور مثال تجربۀ مشتری از کسب و کار مؤسسات مالی موجب گردید تا انتظارات مشتریان باعث بهبود فرآیندهای عملیاتی این مؤسسات و  حتی جایگزین کردن این فرآیندهای جدید با شیوه های سنتی ارائه خدمات به مشتریان گردد. در چنین محیط و فضای پویائی، کسب و کارها برای ایجاد تمایز به عنوان استراتژی و راهبرد توسعه خویش، با چالشی سخت مواجه می شوند چراکه بایستی از یکطرف به بهبود آنچه ارائه می دهند و از طرف دیگر کاهش هزینه های عملیاتی فکر کنند که البته هنر انجام چنین کاری به سودآوری برای کسب و کار منجر می گردد.

توانمندی در غلبه بر این چالش نه تنها از جهت بهبود برداشت ذهنی مشتری از این کسب و کار اهمیت دارد بلکه به علت بستن راههای تهاجم رقبا به سهم بازار مربوط به این کسب و کار مهم می باشد.

مطالعات مکنزی نشان می دهد که برای بهبود هر ده درصد افزایش رضایت مشتری ، نیازمند افزایش بودجه مرتبط از دو تا سه درصد می باشیم.

این بررسی ها همچنین حاکی از این واقعیت است که تمرکز، سادگی، دیجیتالی بودن، و ذهنیت مشتری چهار ستون اصلی یک استراتژی اثربخش تجربۀ مشتری(CX) در کسب و کارها است.

  نظرات ()
از ورود به مباحث سخت و چالشی استقبال کنیم نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ٢۱ شهریور ۱۳٩٥

رهبران اثربخش نمیتوانند در برابر مباحث و موضوعات چالش برانگیز بی تفاوت باشند و از ورود به آنها پرهیز کنند. اینکه بخواهیم از افرادمان انتقاد کنیم و یا در مورد علل تغییرات اعمال شده در تیم به آنها توضیح بدهیم نبایستی موجب شود تا از ورود به مباحث حساسیت برانگیز و چالشی امتناع کنیم. لذا بهتر است مستقیم و بطور واضح به موضوع ورود پیدا کنیم. در اینجا به چند راهکار اشاره می شود:


  • نگاه مان به موضوع را بازنگری کنیم: بهتر است موضوع را غامض و لاینحل نپنداریم بلکه آن را یک فرصت بدانیم چرا که در بیشتر مواقع گفتگوهای سخت و چالش برانگیز موجب تقویت ارتباط افراد و همفکری و دوستی بیشتر می شود البته بشرط آنکه بدرستی مدیریت شود.
  • احساس مان را کنترل کنیم: بسیار محتمل است که هنگام این قبیل گفتگوها دچار ترس، اضطراب، و حتی عصبانیت شویم. اشکالی ندارد به خودمان اجازه دهیم این احساسات را تجربه کنیم اما بر هدف گفتگو متمرکز شویم و به حاشیه نرویم.
  • صریح و بی پرده گفتگو کنیم: از کنایه و استعاره و منّ و منّ کردن بپرهیزیم. باصراحت و بطور مستقیم و در همین حال مهربان و با احترام حرف مان را بزنیم.

درست ارتباط برقرار کردن هنر است

09121269382

  نظرات ()
سه روش برای پایان دادن به جلساتی که متوقف نمی شوند نویسنده: محمد سالاری - دوشنبه ۱ شهریور ۱۳٩٥

ما همگی شاهد جلساتی بوده ایم که متوقف نمی شوند و صحبتها همینطور بدون نتیجه ادامه پیدا می کنند. برای پایان دادن به این نوع جلسات بهتر است به جای نگاه کردن به ساعت و جابجا شدن مداوم بر روی صندلی، اقدامی انجام دهیم. در اینجا به سه روش اشاره می شود:


  • تسلط بر مسیر گفتگو. برای پرهیز از گفتگوهای پراکنده و آشفتگی صحبت ها می توان موضوعات گفتگو در جلسه را هر چند دقیقه یکبار یادآور شویم. البته لزومی ندارد این کار را به دیگران تحمیل کنیم بلکه کافی است دیگران نیز متقاعد شوند که سرعت نتیجه گیری در جلسه به تمرکز بر موضوعات جلسه وابسته است.
  • محدودیت بگذاریم. اگر معمولاْ جلسات دیر آغاز می شوند و دیر هم پایان می یابند، بهتر است در ابتدا به نوعی اطلاع رسانی کنیم که زمان مان محدود است مثلاْ می توان گفت میدانم که دیر شروع کرده ایم اما من به ... قول داده ام که ساعت ... با او جلسه داشته باشم.
  • درباره آنچه که اتفاق می افتد چیزی بگوییم. اگر گرسنه شدیم یا کشش ادامه جلسه را نداریم و یا اینکه صحبتهای پراکنده حوصله مان را سر برده است، بهتر است به حال دیگران هم توجه کنیم به احتمال زیاد آنها نیز همین احساس را خواهند داشت و در نتیجه میتوان این احساس گروهی را مبنای اعتراض مان به ادامه جلسه قرار دهیم و مثلاْ بگوییم - گیج شده ام  فکر کنم داریم درجا راجع به چند موضوع مختلف صحبت می کنیم؟ و نظر دیگران را هم جویا شویم. تنفس یا موکول کردن جلسه به زمانی دیگر و یا... می تواند خروجی این اعتراض باشد.
۰۹۱۲۱۲۶۹۳۸۲
  نظرات ()
نشانه های آمادگی برای احراز پست مدیریت نویسنده: محمد سالاری - یکشنبه ۳۱ امرداد ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقاله ای توسط : آنا رانیری

وقتی میخواهیم مدیر استخدام کنیم ناگزیر با ظرافتهای خاصی مواجه هستیم و بایستی دقت بالایی را بکار بندیم. باید بدانیم آیا این فرد توان هدایت اثربخش افراد را دارد؟ میتواند بودجه را مدیریت کند؟ قادر به ارتباط مؤثر با مدیران مافوق هست؟ و اینکه آیا این توانمندی ها را از روز اول بکار خواهد بست؟

اما اگر فرد مورد نظر یکی یا تعدادی از این خصوصیات و توانائی ها را نداشته باشد؟ در چنین شرایطی مهمترین چیزی که باید بدنبالش باشیم، آگاهی فرد از ماهیت مدیریت است. گرفتن نقش مدیر نیازمند کنار گذاردن برخی رفتارهای شخصی و برعهده گرفتن وظائف جدید در راستای رهبر یک تیم می باشد. بهترین روش برای اندازه گیری اینکه فرد متقاضی پست مدیریت درک درستی از نقش خود دارد این است که از وی بپرسیم برداشت او از کار مدیریت این بخش چیست و برای اداره آن دقیقاْ چه تلاشهایی را بایستی انجام دهد. در واقع متمرکز شدن بر شرح وظائف و مصادیق فعالیتها می تواند به درک مشترکی منجر گردد. همچنین گفتگو در خصوص تجربه مدیران مشابه خارج از این کسب و کار نیز می تواند مفید باشد.

  نظرات ()
نمیتوان به سیاسی کاری در محل کار بی توجه بود نویسنده: محمد سالاری - شنبه ٢ امرداد ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقالۀ "رهبران بزرگ بی توجه به سیاسی کاری در محل کار نیستند" توسط مایکل چانگ وندراث

اینکه در محل کار فقط به نتایج عالی انجام کارها متمرکز شویم و سرمان به کار خودمان مشغول باشد می تواند برای ارتقاء و گرفتن مسئولیتهای بالاتر در یک سازمان کمک کند اما متأسفانه این تنها بخشی از این معادله است. اگر بخواهیم ارزش خود را به اثبات برسانیم بایستی درگیر ارتباطات و کنش واکنشهای محیط کارمان هم بشویم. در اینصورت بایستی وارد بازی بشویم و تمامی خوب و بدهای ارتباط با دیگر افراد را که فراتر از شرح وظائف شغلی مان است را بپذیریم.

برای این کار بهتر است بر شیوۀ ارتباطی، شبکه ارتباطی، و مدیریت استراتژیک شغلی افرادی که به مدارج بالاتر در سازمان رسیده اند ، مروری داشته باشیم و از تکنیکهای ایشان بهره ببریم. به دنبال فرصتهائی برای گفتگو با افراد اجرائی مؤثر در سازمان باشیم تا مطمئن شویم افراد بالادست از همکاری ما با این افراد مطلع هستند. البته ممکن است ابتدا در انجام این اقدامات کمی ناشیانه عمل کنیم و احساس مناسبی نداشته باشیم که طبیعی است و البته رشد و توانمندی در هر کاری نیازمند خروج از آستانۀ راحتی است.

 این توصیه ها برای بخش خصوصی است

موفق باشید

 

 

 

  نظرات ()
تیم فروش ، عامل مهم در پیاده سازی استراتژی سازمان نویسنده: محمد سالاری - جمعه ۱۸ تیر ۱۳٩٥

برگرفته شده از مقاله ای توسط اسکات ادینگر

در بیشتر مواقع، علت ناکامی در پیاده سازی استراتژی های یک کسب و کار ناشی از تمرکز بخش فروش صرفاً بر هدف فروش و اعداد و ارقام مربوط به آن و غفلت از اهداف کلی و جامع آن کسب و کار می باشد. برای کسب اطمینان از اینکه راهبرد و استراتژی کسب و کارمان در حال پیاده سازی و اجراء می باشد، لازم است به این سه نکته دقت کافی داشته باشیم:

  1. تیم فروش مشتری هدف را بدرستی انتخاب کرده و فعالیتهایش را بر رویکرد به آن متمرکز نموده است : اینکه تیم فروش بر فروشهای آسان متمرکز شود و مشتریان ایده آل را بفراموشی بسپارد ، امری بسیار رایج است. از تمرکز منابع کمیاب بخش فروش بر مشتری هدف غافل نشویم و این اصل را متعصبانه نظارت و پیگیری کنیم.
  2. اگر استراتژی کسب و کار مان تغییر پیدا کرد، این تغییر در بخش فروش نیز بایستی محقق گردد : بسیاری از نیروهای فروش فارغ از استراتژی یک کسب و کار به روش قدیمی خویش عمل می کنند. ضروری است تیم فروش مبتنی بر راهبرد سازمان به تاکتیکها و فنون متناسب بازاریابی وفروش دست بزند (نادیده گرفتن این موضوع حتی هنگام استخدام نیروهای فروش توسط مصاحبه کننده ها بوفور مشاهده می شود).
  3. تمرکز بخش فروش بر نیازهای واقعی مشتریان: به جای تکرار و تقلید تئوری ها بدون توجه به مقتضیات و شرایط، نیروهای فروش بایستی به درک درستی از نیاز واقعی مشتری برسند. بزرگترین مانع برای درک نیاز واقعی مشتری، انگارۀ فروش بی چون و چرای کالا و خدمات مان است. لذا لازم است قبل از اینکه صرفاً به فروش محصول مان فکر کنیم به نیاز مشتری و اینکه محصول ما چگونه به مرتفع ساختن آن کمک می کند بیندیشیم.
  نظرات ()
چگونه در یک کسب و کار خانوادگی ، حرفه ای عمل کنیم نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۱ تیر ۱۳٩٥

کار کردن در یک محیط خانوادگی که مثلاً پدر مدیر کسب و کار هم هست بسیار پیچیده و مملو از احساسات و هیجانات است. در چنین محیطی انجام کارها به صورت حرفه ای و گرفتن بازخورد برای رشد و بهبود فرآیندها یا بهبود نقشی که شخص برعهده دارد، واقعاً گاهی طاقت فرسا و سخت است.


بهتر است قبل از آنکه کارمان را دریک کسب و کار خانوادگی آغاز کنیم، مدتی را در کسب و کار دیگر بگذرانیم تا بدینترتیب درک بهتری برای قضاوت پیدا کنیم، تجربۀ ارزشمندی کسب کنیم، و اعتماد به نفس خود را افزایش دهیم. اولین کاری که پس از ورود به یک کسب و کار خانوادگی باید انجام دهیم مرزبندی مشخص برای اوقات کار و تعاملات خانوادگی است. نادیده گرفتن این موضوع زمینه برای درگیری را مهیا می سازد. بدنبال بازخورد از جانب کسانی خارج از ارتباطات خانوادگی باشیم و بطور مثال از وجود آنها در رده هائی نظیر مشاور یا عضو هیئت مدیره بهره ببریم. فراموش نکنیم که داشتن ارتباط با خارج از مجموعۀ خانوادگی  با افراد و تخصص های مرتبط با کسب و کارمان یک اصل است. داشتن یک برنامۀ اضطراری می تواند بسیار مفید باشد تا در شرایط بحرانی مورد استفاده قرار گیرد.

کسب و کارهای خانوادگی نیازمند توانمندی مدیریتی بالا در دو حوزۀ خانواده و کسب و کار است.

موفق باشید

تلفن تماس: 09121269382

  نظرات ()
4 نکته برای پیوستن به کسب و کارهای نوپا (Startup) نویسنده: محمد سالاری - سه‌شنبه ۱۸ خرداد ۱۳٩٥

برگرفته از مقاله ای توسط: ربکا نایت

موقع تصمیم گیری برای اینکه وارد یک کسب و کار نوپا بشویم، این گرایش وجود دارد که خیلی فانتزی در مورد آن فکر کنیم و مخاطرات کار را نادیده بگیریم و این هر دو اشتباه است. لذا بهتر است برای درک واقعی از آمادگی جهت ورود به یک کسب و کار نوپا به این 4 نکته توجه خاص کنیم:

  • ابتدا به انگیزه های مان دقت کنیم. فکرکردن در مورد اینکه چه چیز را میخواهیم تجربه کنیم به ما کمک می کند تا فرصت درست را شناسائی کنیم.
  • دوم با افراد این کسب و کار نوپا آشنا شویم. می توان چند روزی را قبل از تصمیم گیری نهائی با آنها بگذرانیم یا حتی یک پروژه و کار جنبی با این شرکت و کسب و کار را به اجراء در آوریم و به این بهانه با آنها آشنا شویم.
  • سوم  نگاهی به عملکرد مالی این کسب و کار بیندازیم: آیا این شرکت به سود آوری رسیده یا هنوز به نقطۀ سر به سر نرسیده است؟ نرخ هزینه کردن سرمایه اولیه در این کسب و کار چه میزان است؟ هیچگاه تصور نکنید که این کسب و کار نوپا بلیط برنده ما برای رسیدن به ثروتی رؤیائی است واصلاً روی ارزش سهام آن فکر نکنیم.
  • نهایتاً این فرصت را با دیگر فرصتهائی که داریم محک بزنیم و مقایسه کنیم. پیوستن به یک کسب و کار نوپا تنها انتخاب یک شغل نیست. این اقدام، انتخاب نوعی سبک زندگی است.
  نظرات ()
چگونه افراد همیشه مخالف تیم را مدیریت کنیم نویسنده: محمد سالاری - جمعه ۱٤ خرداد ۱۳٩٥

اقتباس از مقالۀ HBR توسط جنیفر پورتر

در بیشتر تیم ها حداقل یک نفر هست که همیشه مخالف است ( کسی که نقش بازدارنده در پیشبرد ایده های جدید را بازی می کند). مخالفت می تواند بسیار مفید و در پیشبرد سلامت یک ایده اثربخش باشد اما الگوی انتقاد و مخالفت ممکن است روحیۀ تیم را خدشه دار کند. با اینحال فراموش نکنیم که صدای مخالف در راستای اثربخشی و خلاقیت تیم، یک اصل و بنیاد انکار ناپذیر است.

خوب با این اوصاف یک مدیر برای بهترین استفاده از یک عضو همیشه مخالف و جلوگیری کردن از بروز احساسات شخصی نسبت به این شخص، چه باید بکند؟

  • ابتدا به یاد داشته باشیم که بیشتر این افراد سوء نیت ندارند و معمولاً بسختی تلاش می کنند تا برای بهبود فعالیت تیم مفید باشند و کار ارزشمندی را به ثمر برسانند.
  • همۀ افراد تیم را تشویق کنیم تا آنها نیز نظر مخالف بدهند  تا بدینوسیله اولاً داشتن نظر مخالف را عادی سازی کنیم .
  • اکنون به ارزیابی نظرات مخالف بپردازیم تا عملیاتی و قابل اجراء بودن این نظرات را با هم موشکافی کنیم.
  • دست آخر فراموش نکنیم که وجود صدای مخالف در تیم نشان از سلامت تیم است.
تلفن تماس: 09121269382
  نظرات ()
مطالب قدیمی تر »
دوستان من اقتصاد آنلاین چهارراه تبليغات رفتار سازمانی دکتر احمد روستا وبلاگ آقای بیابانی آقای سعید میرواحدی مدیریت ارتباط مشتری بازاریابی حسی - میدانی روز نوشته های برویز درگی Harvard Business Review Cambridge University Press Mckinsey & Company پرتال زیگور طراح قالب