همه عاشق مشاوره دادن هستند. با اینکه بد نیست از طرز فکر دیگران در مورد مسائل آگاه شد، اما گاهی راهنمائی های آنها موجب به دردسر افتادن افراد ، از دست دادن فرصت ها و به دام افتادن در تنگناها می شود. در اینجا به چند روش برای افزایش بهره برداری از مشورت با دیگران اشاره می شود :

• 
  با افراد ذیصلاح مشورت کنیم. مسائل خود را با هرکسی که در دسترس بود در میان نگذاریم. فهرستی از افراد یا منابعی که مناسب هستند را تهیه و مشورت با آنها را تجربه کنیم.
• 
  یک چارچوب برای پرسش خود تعیین کنیم. مثلاً چه اطلاعاتی لازم داریم، یا مطلع شدن از کدام مخاطرات برایمان مفید است، و دیگر اینکه چه فرصت هائی را ممکن است از دست بدهیم و .....
• 
  مشاوره را هدایت کنیم. اگر مشاور به نکاتی متمرکز شد که در چارچوب پرسش ما نیست، بدرستی وی را به حساسیت های خود هدایت کنیم. البته برخی از افراد فقط بر بازگو کردن مطالب خود بی توجه به پرسشی که از آنها شده می پردازند اما یک طرف خوب برای مشورت تلاش می کند تا نیاز پرسش کننده را درک، و آن را در صورت توانائی پاسخ داده و مرتفع کند.

منبع : HBR

اگر بخواهیم یک بودجه سالیانه را برای کسب و کار یا حتی دپارتمان خود تنظیم کنیم، باید توجه داشته باشیم که  مقدار این بودجه و مبالغی که می خواهیم هزینه کنیم می تواند تحت تأثیر توان ما در پایبندی به آن بودجه باشد. در اینجا به سه نکته برای تنظیم یک بودجه قابل مدیریت اشاره می شود:

• 
  چشم از هدف بر نداریم -  اگر می خواهیم فروش را افزایش دهیم، این موضوع را در بودجه بندی محور قرار داده و به نگرانی اصلی سازمان مان تبدیل کنیم . اجازه ندهیم موضوعات دیگری آن را به حاشیه ببرند.
• 
  این کار را به تنهائی انجام ندهیم -  اعضاء تیم و دیگر افراد شرکت را در این بودجه بندی  به بازی بگیریم. آنها حتماً چیزهائی را در مورد برخی بندهای بودجه می دانند که از دانسته های ما جامع تر است.
• 
  فرضیات خود را مورد پرسش قرار دهیم –  برای تنظیم یک بودجه بایستی از داده های موجود و به روز استفاده کنیم، فرضیه ها را به آن اضافه و پروژه ها را تعریف نمائیم. در مورد فرضیه ها بایستی بسیار دقیق باشیم و به واقعیت مبدل شدن آنها را مورد بررسی و کنکاش قرار دهیم زیرا که هنگام ارائه و دفاع از این بودجه بایستی پاسخگوی پرسشهای گوناگونی بوده و الزاماً آمادۀ دفاع از آن باشیم.

منبع : McKinsey Quarterly

روز اول ماه مه 2012 بود که  آقای دومینیک بارتون، مدیرعامل شرکت تحقیقاتی مکنزی خطاب به کارگروه وال استریت برای "نقش زنان در اقتصاد" اظهار داشت: امسال مهمترین خبر برای من نتایج تحلیلی است که در مورد قدرت استعداد و پتانسیل مدیران میانی شرکتها بدست آمده است ..... جائی که شرکتها در حال ایجاد شرایطی برای رشد همکاران خانم هستند.

خلاصه گزارش

شرکت تحقیقاتی مکنزی از سال 2007، در ابعاد گسترده ای بر روی موضوع پیشرفت و بهبود موقعیت بانوان در محل کار به تحقیقات مشغول بوده است. منافعی که از این موضوع عاید کسب و کارها می شود روشن است: دسترسی به تعداد بیشتری  از استعدادها برای حل مسائل، نوآوری، و در بسیاری از موارد نشان دادن مبنای مشتری (داخلی) مداری – کارکنان -  خود شرکتها.

با اینحال جابجائی ها در سطح مدیران ارشد شرکتهای طراز اول آمریکا هنوز در بین مردان اتفاق می افتد. این مطلب در سال 2011 نشان داد که تنها 14 درصد از زنان در کمیته های اجرائی شرکتها حضور داشته اند و این رقم برای مدیران ارشد اجرائی نشاندهندۀ 3% بوده است.

البته این ارقام قادر به نشان دادن تمام داستان نیستند. شرکت مکنزی در سال دوم یک پروژۀ تحقیقاتی بلند پروازانه (در سطح کشور آمریکا) را به اجرا در آورد که در آن 60 شرکت فورچون 500 مورد مطالعه و بررسی قرار گرفتند. در این تحقیقات با نگاهی موشکافانه تر به وضعیت پیشرفت و بهبود موقعیت سازمانی بانوان توجه شده است.

یافته های برآمده از دل این تحقیقات حاکی است که :

منبع : organization practice

رهبرانی که معتقدند بایستی تعداد بیشتری از بانوان را در رده های مدیریت ارشد بکارگرفت، نیازمند اصول محکمی هستند تا موانع نامشهود بازدارنده برای این بانوان را از سر راه بردارند

با وجود تعهد بالای شرکتها برای پیشرفت شغلی خانم ها، چنین به نظر می رسد که این حرکت متوقف مانده است. در صد خانمهائی که در هیئت مدیره ها و تیم های ارشد اجرائی قرار دارند در بیشتر کشورها به حدود 15% می رسند و تنها 3% مدیران ارشد اجرائی شرکتهای فورچون 500 را بانوان تشکیل می دهند. .....

منبع: هاروارد بیزنس ری ویو

کارکنان طرفدار و وفادار به اندازۀ مشتریان قدیمی برای شرکت منفعت دارند. آنها اوقات بیشتری را به کار اختصاص می دهند، خلاقیت بیشتری از خود بروز می دهند و فراتر از انتظار کارفرما ظاهر می شوند. بنابراین باید به این پرسش پاسخ داد که چگونه کارکنان مان را وفادار و به طرفدار پروپاقرص شرکت تبدیل کنیم؟

• 
  اجرای برنامۀ سالیانۀ ارزیابی وفاداری کارکنان: توجه داشته باشیم که این پرسشگری ها صورت اجباری و وظیفه ای برای کارکنان و پاسخ دهندگان به خود نگیرد چرا که در این صورت نتایج آن غیرقابل اتکاء خواهد بود. می توان با چند پرسش ساده و آسان به این منظور نائل آمد مثلاً چند درصد احتمال دارد که این شرکت را به عنوان محل کار مناسب به دوستتان معرفی کنید؟ یا چند درصد احتمال دارد که کالا یا خدمات این شرکت را به یک مشتری بالقوه پیشنهاد بدهید و توصیه کنید؟
• 
  بازخوردهای فیلتر نشده از مشتریان را به کارکنان تان بدهید: وقتی کارکنان صف بتوانند بازخوردهای مستقیم مشتریان را داشته باشند آنگاه از خود واکنش مناسب نشان خواهند داد. بازخوردهای مثبت آنها را برای خوب انجام دادن کارها پشتگرم می کند و بازخوردهای منفی یا انتقاد از آنها موجب بهبود عملکرد شان خواهد شد.